[최필승 초이스앤파트너스 대표]
영업은 다른 직무에 비해 결과가 뚜렷한 활동에 속한다. 뚜렷하다는 것은 활동의 효과성을 평가하는 잣대가 구체적이며 객관화가 가능하다는 의미이다. 때문에 특정 기간별로 수 백 명의 영업담당자를 평가해 1위부터 꼴등까지 일렬로 세울 수 있다.
하지만 다국적제약사를 중심으로 10여 년 전부터 마케팅부문에서 ‘매출 목표’ ‘세일즈 타깃’ 등의 단어 사용 빈도가 줄어들고 있다. 더욱 엄격한 공정경쟁규약 시대에 들어서면서 해당 단어들의 공개적인 사용 빈도는 낮아지는 추세이다.
이에 급변하고 있는 국내 제약회사의 영업과 마케팅에 있어 현재와 미래에 대해 초이스앤파트너스 최필승 대표를 만나 들어보았다. 
한국은 일단 좁은 경제 영토 안에서, 다수의 제약회사가 영업 및 마케팅을 전개하고 있다. 한 지역으로 좁혀 봐도 대형 제약사와 특정 지역에 강한 제약사의 많은 영업맨들이 맞붙고 있다.
제품군으로 봐도 다품종을 보유한 대형제약사와 특화된 중형제약사가 소수의 고객을 두고 경쟁을 벌이는 구조이다.
특허가 만료된 제품군을 중심으로 규모의 차이, 제품의 품질차이를 논하기보다 제약사 간 일대 격전을 단시일 내에 치르고 있다. 이는 매년 반복되는 구조다.
이 게임의 승자는 거의 프로모션의 크기와 질에 의해 결정된다. 물론 틈새시장 내의 소기의 목적을 거두는 조직들도 있다. 그런 조직들은 작든 크든 성공의 전적이 쌓여 있다. 다국적제약사 사업개발팀이 파트너사를 정할 때, 무엇을 살펴보는지, 무슨 질문들을 하는지 살펴보면 국내 제약사들의 영업/마케팅의 방향이 어느 정도 보인다.
다국적제약사 대 국내제약사. 이렇게 분리해 어떤 의미를 부여하려는 의도가 아니라 ‘같이 일하고 싶다’는 파트너십을 위한 신뢰 가치를 측정하려는 자기 평가 의미로 받아들여야 한다. 이는 전적으로 현재의 혼돈 속에서 취해야 할 국내 제약사들의 영업/마케팅의 방향에 대해 국한된 견해이다.
제약회사들이 많은 변화를 시도하고 있는 현재 MR들은 어떤 변화가 바람직한가?
정말 지난 10여 년 간 제약회사, 특히 commercial 부문은 많은 변화를 맞이하고 변신을 시도해 왔다. 다소의 차이가 있지만 트렌디 한 소비재 제품을 파는 것도 아닌 제약 산업에서 신설됐다가 곧 바로 없어진 부서들, 도입됐다가 사라진 시스템들, 자꾸 번복되는 인사 및 성과평가 제도까지, 그 사례가 수두룩하다. 많은 변화가 있었고 지금도 진행형이다.
이런 시행착오는 불확실한 미래를 대비하는 제약 영업에 있어 피할 수 없는 과정이다.
그런데 여기서 한 가지 짚고 넘어가야 할 것은 여러 시도 중 계획대로 진행돼 제대로 평가받지 못한 것들도 있다는 점이다. 그 중의 하나가 ‘전문영업인’제도이다.
인력의 자연 감소분 외 조직 확대에 의해 신입 직원이 충원되는 회사들이 극소수다. 이는 다시 한 번 숙고해야 할 상황이다. MR이 그들의 고유 활동을 위해 ‘고객’을 만나고 마케팅활동을 지속적으로 전개할 수 있도록 회사가 조직적으로 지원할 수 있어야 한다. 컨트롤 할 수 없는 외부환경에서 눈을 돌려 내부 인적자원의 발전을 위해 서로가 마음을 터놓고 이야기할 때다.
일본이 지역포괄케어제도를 추진하고 있는데 우리나라 MR도 지역의료와 환자를 위해 어떻게 해야 하나?
얼마 전 <팜뉴스>에서 다루었던 의미 있는 기사가 있었다. 일본의 한 제약회사가 진행한 내부 이벤트 관련된 것으로 그 기사 중 인상적이었던 것이, 베스트MR을 뽑기 위해 던진 질문 중 하나다. 아마 “3년 후 지역 의료의 모습을 예측 한 후, MR이 어떠한 역할을 완수하며, 지역 의료에 기여할 것인가”였다.
이 질문을 우리 MR에게도 던져야 한다. 건강보험제도에 의존하고 있는 제약산업, 그리고 최근 현 정부에서 밝힌 급여범위의 확대라는 파고가 다가오고 있다. 게다가 빅데이터와 ICT의 융합은 메가 마케팅뿐만 아니라 지역 의료 내에서의 새로운 참여자의 출현을 가능케 한다.
한국 제약 영업/마케팅이 이제는 지역에 기반 한 고객과 환자, 그 속에서의 활동에 대해 적극 고민해야 할 시기이다. 그 고민의 결과에 따라 향후 영업 전략, 영업 조직, 자원의 배분기준들이 재편되고 그에 따른 영업 역량도 자연스럽게 논의할 때가 올 것으로 기대된다.
성과를 올리면서 기존의 관행의 틀을 벗어나기 위해 MR들에게 어떤 동기부여가 필요한가?
‘동기’의 필요요소는 ‘결핍’이고 충분요소는 ‘목표’라고 생각한다. 이 중 ‘목표’를 언급하고자 한다. 지식에는 두 가지 종류가 있다. ‘암묵지’와 ‘형식지’. 이 중 암묵지는 단순 지적 활동을 통해 학습된 것이 아니다. 저 상아탑에서 ‘영업학’ 박사학위를 받은 사람을 영업 2년차가 깔볼 수 있는 이유이기도 하다. MR이 쌓을 수 있는 암묵지는 어디에서 생성될까? ‘고객’과 ‘영업활동’에서 나오는 것들이 대부분이다. 예전 선배들이 놀아도 거래처에서 고객하고 놀라고 했었다. 일단 고객을 많이 만나본 MR을 이길 수는 없다는 의미다.
그리고 ‘업무’. 지난 10년간 스쳐갔고 지금도 시행 중인 여러 제도들과 시도들을 남의 일처럼 여기고 방관함으로써 그 과정에서 배운 것이 없다면, ‘암묵지’가 생기지 않는다. 이제는 ‘암묵지의 형식지화’가 필요한 때다. 자신의 영업 경력상에서 고객 리스트를 만들어보고 그들과 이루어낸 여러 성과들에 대해 뒤돌아보고, 그 중 상대적으로 뛰어났던 자신의 활동들을 정리해 보길 바란다.
누가 시켜서가 아니라 스스로 해야 한다. ‘저 친구는 그거 하나만은 확실해’에서 ‘그것’을 ‘하나’ ‘둘’ 가진 사람도 있지만, ‘하나’도 없는 사람들이 주위에 너무 많다. 제약 영업 5년, 10년 했을 때, 자신의 전문성이 ‘영업’이나 ‘영업과 관련된 무엇’에 기초하지 않는 현실을 목도하는 것만큼 아쉬운 것도 없다.
어려운 약업환경에서 혼란을 종식시키기 위해 개별 회사들이 해야 하는 가장 시급한 과제는?
올해 초 한 제약회사의 2년차 영업사원과의 이야기 속에서 나온 단어가 ‘자존감’이었다. 그 후 2017년 제약영업인을 떠올리면 그 단어가 함께 떠오르게 된다. 외부 환경의 변화는 우리가 당장 어떻게 할 수 있는 것은 아니다. 그 변화와 방향성을 읽고 자신의 업무에 반영하면 된다.
그런데 이것이 조직 내부에서는 충돌을 일으키곤 한다. 현실 인식에 있어 일부 구성원의 불감증, 정책 전달의 병목현상, 세부 계획의 오독, 시행과정에서의 자기 합리화 등. 뭉뚱그려 표현한 이러한 현상들은 현실과 제도상의 괴리, 그 속에 위치한 MR 그리고 그들의 자존감에 영향을 미친다. 가장 시급한 일은 내부 소통을 통해 동맥경화가 어디에서 발생하는지를 찾아내고 처방, 치료하는 일이다.
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