미국 세인트조셉 대학교 하웁(Haub) 경영대학에서 인재 모집과 보유, 기술 훈련, 노동력 다양성 분야의 팀장들과 인적 자원 전문가들이 밝히는 바이오분야의 인재 양성은 과연 어떠한 방향으로 추진돼야 할까.
이들 전문가[Kay Brady(란캐스터 제너럴 헬스 부회장, 인적자원관리)/Sheila Mathlas(브래번 파마슈티컬스 전무, 인허가 업무 담당)/Robert Oliver(오츠카 아메리카 파마슈티컬스 사장 겸 최고운영책임자)/Lionel Phillips(인사이드 엣지 컨설팅 그룹 사장)/Lori Thorell(Worldwide 임상시험기관 부사장, 개발전략담당/Winselow Tucker(노바티스 항암제 부사장 겸 글로벌 질병 분야 팀장)/William Looney(Pharmaceutical Executive 편집장)]가 밝힌 미래의 인재 양성 전략을 정리했다.
▶▷ 인력풀이 지닌 의미와 노동력
제약산업이 필요로 하는 지식은 인간 중심의 누적된 지성, 훈련된 기술, 환경에 대한 이해, 그리고 사람들을 더욱 건강하게 하려는 노력 등으로 압축될 수 있다.
오늘날 바이오의약품의 인력풀이 지닌 의미와 최첨단 기술을 이용하는 생산적, 정규직 고급 노동력을 장려하는 방법에 대해 인사이드 엣지 컨설팅 그룹 사장인 Lionel Philips는 “인재를 모집하고 동기를 부여하고, 유지하는 것이 리더들이 해야 할 가장 중요한 업무이며 사업의 첫 번째 목표가 돼야 한다. 제약업계는 환자들을 지속적으로 관리하는 것이 가장 중요하다”고 밝혔다.
Lionel Philips는 인재를 고용할 때 이력서에 적힌 경력보다 태도와 비전을 주의해 살펴본다는 입장이다. 제약과 관련된 경력여부보다는 건강 관련 사업에 대한 열정을 지닌 헌신적인 인재가 필요하고 지원자들이 환자들을 정말로 걱정하고 있다면 충분한 자격이 있는 것이다. 환자들에게 의약품의 개발, 시판, 임상과정을 설명하는 것이 기본이며 환자 중심이 되면 기업 내부의 관료적이고 완고한 경향도 사라지게 된다는 설명이다.
Lionel Philips는 소비자에 대한 마케팅의 측면에서 환자들에게 확실성과 투명성을 보여 주는 것이야말로 제약회사의 목표가 돼야 하며, 환자간의 연결 고리를 통해 더욱 많은 환자들을 끌어들이게 된다고 설명했다.
그는 특히 밀레니얼 세대가 미국 인구 중 가장 많은 부분을 차지하고 있으며 설문조사에서도 명성과 사회적 책임감이 매우 높다는 평가를 받았기 때문에 강력한 환자 중심 정책이 차세대 기업 리더들에게 가장 유용하게 작용할 것이라고 전망했다.
▶▷ 인재 다양성이 환자들 관계에 미치는 양향
란캐스터 제너럴 헬스 부회장인 Kay Brady는 인종 또는 성별 등의 다양성이 환자들과의 관계에 미치는 영향에 대해 그의 임무는 란캐스터에서 환자들의 광대한 네트워크와 펜실베니아 중앙의 공동체들을 돕는 것인데, 이러한 공동체는 어떤 기준으로 보든 다양한 사람들로 이뤄져 있다.
란캐스터는 7년 전 부사장을 선택할 때부터 다양성을 고려했으며, 근로자들 사이에 문화적 능력들을 양성하는 사내 훈련 프로그램을 운영했다. 이 훈련을 통해 서로를 잘 알 수 있게 됐지만 충분하지는 못했다.
란캐스터의 경영진은 직원들을 대상으로 설문조사를 수행했는데 연령, 성별, 인종 등의 일반적인 인구 통계가 아니라 개개인들이 동료와 단절됐다고 느끼는지, 또는 자신이 속한 그룹에 충분히 공헌하고 있다고 생각하는지가 팀의 연합을 결정한다는 결론을 얻고 놀라움을 금하지 못했다고 한다. 혁신적이거나 다양한 아이디어 또는 제안이 항상 유익하지는 않았다. 오히려 회사가 해결해야 할 문제는 다양성의 부족으로 확인됐다.
벌어진 틈에 다리를 놓는 것이 란캐스터 인재 전략의 중요한 원칙이 됐다. 그들은 동료들의 서로 다른 업무 스타일을 이해하도록 훈련시키는 전략을 발전시켜 변화가 지속되고 효과를 가져 오게 했다. 재능을 평가하는 연차 보고서에 적응성과 감성 지수 뿐만 아니라 보류와 재능 발달 항목도 추가했다.
병원들은 전통적으로 지휘 및 통제의 수직적 구조를 기초로 하므로 Brady 부회장은 이러한 학습된 행동 변화가 중요하다는 것을 깨달았다. 건강관리 사업에서는 특히 자아의 각성, 경청, 그룹에 대한 다양한 전망과 같이 주관적이고 정성적 사고(qualitative thinking)가 필요하다.
제약회사는 환자들과 공간적으로 분리돼 있지만, 란캐스터 병원의 목표는 바로 환자들이다. 그러므로 공감, 연민과 같은 환자를 중요하게 생각하는 자질을 지닌 지원자들을 선발하려고 노력한다.
경영진들은 면접에서 지원자들의 신원과 환자 지향적인 적성을 확인한다. 노인 의료보험과 같은 연방 프로그램들도 병원을 이용하는 환자들의 만족도를 평가한다.
▶▷ 승진 및 보상 프로그램의 중요성
인재를 모집하고 보유하는 측면에서 형식적인 승인 및 보상 프로그램이 지닌 중요성에 대해 세계적 임상시험기관의 부사장인 Lori Thorell은 “프로그램의 성공은 얼마나 잘 실행되는지에 달려있다”고 밝혔다.
이는 최고경영자를 통해 상부에서 내려오는 것 보다 P2P 방식의 승인이 더 의미를 가지는데, 직원들이 개인별로 평가하는 것보다 팀별로 보상을 당연하게 생각하기 때문이다.
▶▷ 내일을 향한 기술 전략?
경영진은 인력을 평가하기 전에 회사가 필요로 하는 인재가 갖추어야 할 학력과 역량을 결정해야 한다. 제약회사가 필요로 하는 인적 자원의 특성들이 지난 몇 년 동안 얼마나 바뀌었을까. 경험 많은 베이비부머 세대들이 은퇴하기 전에 재능 있는 인력풀을 선정하는 이상적인 프로파일이 무엇일까.
오츠카의 최고경영책임자인 Bob Oliver는 회사에 지난 십년 동안 않은 변화가 있었다고 밝혔다. 특허권 제한으로 인해 고용이 줄어들었으며, 건강 개혁은 고객층을 변화시켰고 지급인들(payers)의 수익률은 올라갔다. 미국에서 처방되는 의약품 중 85%가 제너릭 의약품이고 고가의 혁신의약품 점유율이 높았던 과거의 모습은 사라지고 있다. 가장 중요한 문제는 이러한 바이오의약품 사업 모델의 붕괴에 대한 명백한 해결책이 아직 없다는 점이다.
따라서 오츠카는 현재의 불명확성을 해결할 수 있는 인재를 찾고 있다. 과거의 능력이 미래의 성공을 예측할 수는 없다.
브래번 파마슈티컬스 전무인 Sheila Mathias는 과거에 대규모의 제약관련 조직에서 규제관련 업무를 담당했지만 지금은 13명의 직원을 둔 작은 회사에서 일하고 있다. 그가 자신 있게 내세우는 것은 유연성이다. 그는 헬스케어 분야의 급변하는 상황에 순응하고 있다.
전에는 임상시험에 관련된 규제 전략 업무를 담당했지만, 지금은 라벨링에서부터 생산 계약, 판매에 이르기까지 규정 전반에 관련된 업무를 수행하고 있다. 그는 회사의 규모에 관계없이 대부분의 바이오의약품 회사들이 규모를 축소하고 있으며, 개인의 업무 분야의 폭을 넓혀 다양한 일을 소화할 수 있는 사람들을 필요로 한다고 설명했다.
그렇다면 대규모의 제약회사들은 다양한 문화에 적응할 수 있는 노동력을 만들어 내는 능력을 보유하고 것일까. Mathias는 점점 더 힘들어 진다고 말했다. 회사가 위험을 무릅쓰고 자발적으로 일하려고 하는 경력 사원들을 채용하려면 형식적인 이력서 이외의 적성들을 면접을 통해 확인해야 한다. 그는 이러한 유연성이 경쟁적인 구조조정과 해고를 감행해야 하는 더 큰 회사들과, 신규 회사를 설립해 불확실성을 통제하려는 경력자들에게도 요구되고 있다고 설명했다.
Brady는 란캐스터 병원이 다른 대규모 제약회사와는 차원이 다른 노동력을 보유하고 있다고 밝혔다. 7,000명의 근로자들 중 약 70%의 보수가 낮아지고 있음에도 불구하고 직원들이 정기적으로 검진(EHR)을 받고 기술적인 요구사항도 증가하고 있다. 첨단 기술을 사용하기 위한 교육과 훈련이 지난 4년 동안 지속됐다. 처음부터 회사는 정보기술력이 강한 스태프를 고용하고 집중적으로 훈련시켰다.
지금은 모든 직원들이 편안하게 검진받고 있으며 내부 임상의들이 강한 지도력이 장점으로 작용하고 있다. 의사들은 15분이라는 짧은 시간동안 환자를 진단한다. 사업과 경영을 위한 통찰력은 대학에서 배울 수 없기 때문에 란캐스터는 세인트요셉 대학의 하웁 경영학과와 제휴 아래 임상의들에게 경영학 과정을 이수토록 하고 있다.
그렇다면 란캐스터의 기술 곡선은 확실히 증가하고 있을까. 이 회사는 1년에 대략 1,500가지 직급을 고용하기 위해 17,000명의 지원자를 받고 있다. 란캐스터는 “적합한 사람만 고용”하는 시스템을 운영하고 있는데, 각각의 위치에서 성공을 거둔 인재들의 특성을 분류해 지원자들의 능력에 따라 적합한 위치에 배치하는 것이다. 이들을 평가할 때 20%는 공감, 연민, 그리고 환자에게 초점을 맞추는 감성 지수를 고려한다.
추가로 40%는 내부적인 통계이다. 경영진은 임상의들이 경영과 관리업무에서 리더십을 발휘할 수 있는 잠재력을 지녔는지 여부를 평가한다. 간호사가 하는 업무를 멈추게 하고 지원자가 IT로 움직일 수 있는 기계를 작동할 기회를 제공한다. 지시만 하는 사람보다 작동까지 할 수 있는 지원자가 회사에는 더 가치 있는 직원이다.
란캐스터는 작년 8월에 고용된 후 90일과 1년 이직률 비율을 추적하는 프로그램들 가동했다. 이는 적절한 고용이 인력풀을 유지하고 인건비를 낮추게 하는 기본적인 투자수익률(ROI) 측정법이다.
Thorell은 새로운 스태프를 모집하는 비용과 기술을 훈련시키고 문화에 적응하게 하는데 시간이 걸린다고 말했다. 1년 또는 6개월 이내에 그만두게 되면 회사에게는 결국 손해라는 설명이다.
바이오의약품은 전통적으로 내부 인력을 통해 이뤄지는 사업이라고 알려졌다. 소비자 판매와 같은 부분에서 외부 인력 고용이 더 큰 잠재력을 가져올 수 있을까?
필립은 외부 인력 영입에 긍정적인 입장이다. 현재 당장 중요한 것은 회사의 제품이 우수한 가치를 제공한다는 사실로 차별화시키는 것이며, 기존의 생각을 바꿀 필요가 있다. 다른 경력을 가진 재능 있는 인재들을 영입하면 더 좋은 결정을 내릴 수 있다고 설명한다.
Thorell도 17년 동안 대규모의 임상시험위탁연구기관을 운영하면서 문화적인 적응이 상당히 중요하다는 사실을 인지하게 됐다. 전에는 경력 많은 사원들을 선호했었지만 최근에는 다른 분야에서 일했던 사람들을 고용함으로써 문화적 다양성을 추구하게 됐다. 전에는 더 많은 직원이 있었지만 지금은 10%를 감원해 14,000명의 직원이 근무하고 있다. 그렇지만 더 능동적이고 고도로 전문화되고 유연한 조직을 운영하고 있다.
그가 두 번째로 중요시하는 자질은 방대한 자료를 해석하는 기술이다. 임상시험을 수행하다보면 너무나 많은 자료들을 정리해야 한다. 융통성 있는 인재는 다양한 자료의 흐름을 읽고 분류할 줄 안다.
▶▷ 위에서부터 변화하고 있는가?
지금까지 제약업계에서 인재를 모집하고 관리하는 표준들이 왜 그리고 어떻게 업데이트해야 하는지를 살펴보았다. 그렇다면 이러한 인식이 지도부 특히 최고책임자의 사고방식에 변화가 있을까 인식, 다양성, 어느 정도까지 포함시키는가에 관련된 문제는 없는가.
인사이드 엣지 컨설팅 그룹 사장 Philips가 참여한 그룹의 책임자들은 인재를 모집하는 문제와 다양하고 유연한 환경을 조성할 필요성을 알고 있었다고 한다. 만약 문제가 있다면 어떻게 지원할 것인가라고 답변했다.
란캐스터 부회장 Brady는 경영자들이 스스로 안건을 내놓았고 자금이 충분하다면 실행에 옮긴다고 설명했다. 헬스케어 관련 네트워크들은 5년이 지나면 지금 지닌 것보다 훨씬 적어질 것이고 모든 것이 변하고 있다. 경영진들도 다른 역량을 필요로 하고 있으며 이를 인식하고 있다. 란캐스터는 진료를 담당하는 의사들에게 동기를 부여하고 훈련시킴으로써 변화에 적응하고 있다.
▶▷ 인력의 네트워크
Brady는 재능 보유가 모든 사람을 소유하라는 의미가 아니라고 밝혔다. 인적 자본을 주기적으로 모집하는 것은 조직에 도움이 되지만, 유익이 되는 재편성도 있고 유익이 없는 재편성도 있다. 모든 것이 변하는 것처럼 인력에 대한 전략도 변하고 있다.
수년 동안 가장 좋은 인재를 구별하고 여러 가지 도전에 노출 시키면서 최대한 오랫동안 회사에 머무르게 하는 것이 전략이었지만, 최근의 많은 연구에서 다른 접근법을 제시한다.
높은 가치를 지닌 근로자와 경영자 사이에 관계가 조직에 붙어 있을지 그렇게 하지 못할지를 결정하는 기준이 된다. 만약 경영자와 팀원의 사이가 좋지 않으면 팀원들이 회사에 머무르지 않을 것이다. 따라서 경영자들이 강력한 팀 리더가 되기 위해서는 관리 차원이 아니라 지도 차원에서의 훈련이 필요하다.
Thorell은 잠재력에 주의를 기울여야 한다고 말한다. 어떤 사람이 생산적인 세일즈맨이라고 해서 다른 사람들을 교육할 수 있는 능력을 가지고 있다고 볼 수는 없다.
이제는 개인의 능력보다 조직의 힘이 중요시되는 시대다.
Brady는 팀장을 잘 세우는 것이 가장 중요하다고 설명한다. 잠재력을 평가하는 시스템을 통해 적합한 리더를 세우는 것이 첫 번째로 중요하고, 두 번째는 경영학 프로그램을 통해 영향력, 코치, 협상에 관련된 워크샵 등이 도움이 됐다고 한다.
노바티스 항암제 부사장 겸 글로벌 질병 분야 팀장인 Tucker는 다른 의견을 내놓았는데, 리더의 역량 보다는 그룹의 협력이 팀에 능력을 부여하는 작용을 해야 한다고 강조했다.
▶▷ 문화의 중요성
바이오의약품을 선도하는 문화가 있을까.
Phillips는 제약 산업에서 문화는 관료 정치와 가장 관련이 깊다고 설명했다. 아이디어에서 시작된다는 것이 제약업계의 독특한 점이며, 생물공학 분야의 회사들은 작고 민첩하게 대처할 필요가 있어 관료적이지 않은 문화를 만드는 데 최선을 다해야 한다. 거대 제약회사와 경쟁하느라 위험이 커질 수 있다.
Tucker는 회사의 내부 문화를 강조했다. 그는 제약회사가 세계적인 시장에서 다양한 성별, 인종 또는 국적의 사람들 사이에서 제대로 운영되기 위해서는 공통된 가치관을 가져야 한다고 말한다. 강력한 내부 문화가 인재들을 모집하는 수단이 되며, 지원자들은 회사의 문화를 통해 성장할 가능성을 평가한다고 설명한다.
▶▷ 인력의 투자수익률(ROI)
미국 산업에서 20만 달러가 넘는 소득이 높은 직업은 2008년과 2009년의 불경기 이후 사라졌다. 바이오의약품 분야의 인력 프로그램은 어떤 변화를 겪었을까.
Brady는 세 가지 변화를 설명했다. 첫 번째로 인력 보유 및 개발 프로그램은 더 이상 수직적이지 않다는 점이다. 솔직히 더 이상은 승진의 기회가 많지 않다. 그 대신 사람들을 격려해 그들의 기술을 확장하고 다른 배경을 가진 동료들과 일할 기회를 제공하는 수평적인 변화가 이뤄지고 있다.
두 번째 변화는 아무도 평생 이 분야에 머무를 것이라고 생각하지 않는 다는 점이다.
마지막으로 일과 삶의 균형이 근로자들을 생산적이고 행복하게 하는 우선 조건이 된다. 일과 삶에서 균형이 깨어지면 사람들은 다른 방법을 찾게 된다고 한다.
Tucker는 성공에 대한 정의가 달라지면서 변화가 시작됐다고 말한다. 성공이 직함이나 직무내용으로 평가받지 않는다. 그것은 서로 다른 경험을 포함해 새로운 지리학들과 기술들을 포함한다. 더욱 높은 직위보다 여행을 선택할 수 있다. 회사는 실무진들이 얼마나 중요한 역할을 수행하고 회사의 미래를 위해 공헌하고 있는지 격려할 필요가 있다.
▶▷ 다양성의 의미
Tucker는 노동력의 다양성을 촉진하기 위해 직접 많은 계획을 세웠다.
때로는 같은 주제로 서로 다른 전략을 세우기도 한다. 수요를 확인하고 계획을 세우고 목표를 이루기 위한 팀원을 모집한다. 숫자가 중요하지는 않다. 다양성 프로그램의 기초가 튼튼하면 변화가 시작된다. 다양성은 상업적인 결과와도 직결된다. Tucker는 다양성이 재능을 확립하고 보유하는 더 큰 프로그램과 연결될 수 있다고 설명했다.
▶▷ 성공의 요인
Phillips는 거대 제약회사들이 업무를 결정하고 수행하는 데 있어 팀이 중심 역할을 할 것이라고 전망했다. 팀은 살아있는 조직이므로, 팀원들이 자신이 속한 팀을 뛰어난 그룹이라고 인식하면 업무 능력이 그만큼 증가된다고 한다.
그는 또한 팀 내부에 후원자 또는 챔피언이 필요하다고 말했다. 왜냐하면 혹시 팀이 관료적인 지연 등의 다양한 걸림돌을 만나게 됐을 때는 이런 사람들이 문제를 해결해 주기 때문이다. Mathias도 지도자와 후원자의 필요하지만 성공적인 팀에는 분명한 목표가 있어야 한다고 지적했다.
Tucker는 “다양한 인재를 기용한 회사가 경쟁사를 앞지르는 영업성적과 우세한 투자 수익률을 기록한다는 것을 을 보여주어야 한다”고 주장했다.
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