의약분업 이후 리베이트 영업 만연

[창간특집 : 국내 영업ㆍ마케팅 현주소와 향후 전략]
옥우석 M&CI(엠앤씨아이) 대표

지난 수년간 제약업계 영업ㆍ마케팅 형태를 보면 망각(忘却)과 안이(安易)라는 두 단어를 떠오르게 한다. 망각은 ‘기억 속에서 아주 사라진 상태’ 라는 뜻이고, 안이는 ‘너무 쉽게 여기는 태도’ 라는 의미를 담고 있다. 최근 수년간 여러 제약사들이 의사들에게 처방의 대가로 경제적 이득을 제공하다 적발돼 고초를 겪었고, 기업의 젖줄인 제품가격이 정부 정책에 의해 강제로 인하되는 혹독한 상황에 직면했음에도 리베이트 영업을 탈피하지 못하고 있어 약업계의 망각과 안이함은 가히 경지에 이른 수준이라 할 수 있겠다.

제약업계 사람들 대부분은 지금 가는 길이 정도가 아님을 알고 있다. 그래서 방향을 바꿔야 하지만 결정을 내리기 쉽지 않다고 주장한다. 제너릭 중심의 제품 포트폴리오와 국내시장 내에서 처방영업에 의한 매출이 대부분을 차지하는 사업 구조상 매출감소를 감수해야 하는 영업정책의 전환을 쉽게 결정할 수 없다는 것이다. 방향 전환을 하려면 과감해져야 하는데 제대로 준비된 것이 없으니 아직은 자신이 없는 것이다.

하지만 변화와 개혁이라는 것 자체가 근본적으로 기존의 때 묻은 살을 깎아 내고 새살을 돋게 하는 고통을 전제로 하기에 단기적 성과 보다는 중장기적 관점에서 인내심을 갖고 추진해야 한다. 새살이 돋고 단단해 지기 위해서는 반드시 기본에 충실한 정도영업과 클린 마케팅을 적극 시행해 나가야 한다. 특히 노력한 기간에 비례해 누적효과가 나타난다는 점을 염두에 두고 지속적으로 실천해 나가야 한다.

Ⅰ. 국내 의약품마케팅 및 영업 현주소

의약분업으로 후퇴한 영업ㆍ마케팅

국내 의약품 영업의 형태는 2000년 7월 의약분업 시행과 함께 할인ㆍ할증 영업에서 처방에 대해 경제적 이득을 제공하는 리베이트 영업체제로 전환됐다. 리베이트 영업방식의 발생은 낮은 의료수가와 약가 마진이 사라진데 따른 요양기관의 수익성 제고 심리 및 제너릭 중심의 제품 포트폴리오를 지닌 국내 제약사간의 극심한 처방유치 경쟁에 따른 결과물이다.

문제는 이로 인해 의약품 보급 단계에서 제약사가 해야 할 역할 중 하나인 의약품이 지닌 기술적 특성과 학술정보 제공을 기본으로 하는 클린 마케팅이 크게 위축됐다는 점이다. 즉, 리베이트 예산의 지출은 국내 제약회사들에게 있어 신약개발과 기존 제품의 리모델링, 새로운 적응증 개발, 틈새시장 개척 등에 대한 여력을 크게 감소시켰고, 제너릭 중심의 사업 구조를 고착화시켜 클린 마케팅을 통한 제품육성 기반을 약화시켰다.

물론 신약하나 없이 대부분 성숙기를 지나고 있는 제너릭 제품에 의지해 영업을 해야 하는 국내 제약기업들이 의약분업 이후 치열한 처방유치 경쟁 상황에서 일단 단기적으로 살아남기 위해 떠밀리듯 쉽고 빠른 길을 선택한 것을 두고 크게 탓하기도 어렵다.

그러나 대가는 매우 치명적으로 되돌아 왔다. 정도영업과 근거 중심의 의약품 마케팅은 실종 됐고 제품에 대한 정보 제공자로서의 MR(Medical Representative)이 아닌 단순한 리베이트 전달자로 그 역할이 왜곡 돼 의약품 영업의 저변이 약해지는 결과를 초래했다. 제약회사 영업ㆍ마케팅 부문의 조직이나 업무도 대부분은 영업사원의 거래처 방문 감시와 처방실적과 연계한 리베이트 지급 관리 중심으로 바뀌었다.

영업라인 조직도 중심이 이동됐다. 영업기획 기능이 크게 확대ㆍ강화되고 마케팅이나 학술 등의 부문은 축소 또는 겨우 유지되는 수준에서 운영됐다. 영업기획 부서의 주된 기능은 리베이트 영업의 기준을 정하는 영업정책 입안, 판촉비 투입대비 처방실적 관리와 판촉비 산정을 위한 평가, 리베이트 예산의 지급 관리, 영업사원의 거래처 방문상황 추적 감시 등이었다. 그리고 이를 관리하기 위한 영업자동화 시스템인 SFA(Sales Force Automation)를 도입하는 제약사가 증가했다.

영업자동화시스템(SFA) 도입의 근본적인 취지는 MR의 영업현장 활동과 영업관리, PM의 마케팅 활동, 학술 디테일, 기타 행정적 관리 등 영업과 영업지원 전반에 대한 업무를 최적화하고 효율을 극대화해 비용을 절감하기 위한 것이다. 그러나 현장 활동 영업사원에 대한 감시와 통제수단으로 변질됐다. 즉 리베이트 영업은 효율적 비즈니스를 지원하는 첨단 시스템 까지 하류적 업무 시스템으로 전락시킨 것이다.

2000년대 의약품 영업은 리베이트 조성과 지불 능력이 곧 영업력인 시대가 됐고, 제품지식과 정보를 기반으로 하는 디테일 능력보다는 불건전한 감성영업 능력이 제약 영업사원의 평가 기준이 됐다. 이러한 현실은 제약회사 영업사원을 의약정보 전달자로서의 역할에 충실한 전문가적 PMR(Professional Medical Representative)이 아닌 단지 처방권자와의 관계 형성에 치중해 리베이트 거래를 성사시키는 단순 영업사원으로 전락시키는 결과를 초래했다.

그리고 시간이 흐를수록 전 사회적으로는 물론이고 제약업계 내부에서 조차 제약영업에 대한 부정적 인식이 확산돼 영업사원들로 하여금 직업적 회의까지 갖게 하는 원인으로 작용했다.

리베이트 영업 의존 인재양성 뒷전

마케팅은 더 심하게 위축돼 매출에 미치는 역할 측면에서 1990년대 보다 오히려 영향력이 크게 감소됐다고 평가할 수 있다. 리베이트 예산의 증가는 즉각적으로 마케팅 예산의 삭감으로 반영됐고 학술, 임상, 디테일 툴 개발 등 정도의 메디컬 마케팅 여력을 축소시키는 가장 큰 요인으로 작용했다.

문제는 이 잃어버린 십 수 년의 기간 동안 의약품 마케팅 전문가의 육성도 거의 이루어지지 않았다는 점이다. 이 시기 인재 육성에 사용한 예산은 같은 기간 동안 리베이트로 지출한 예산의 1%도 안되는 제약사가 대부분이다. 이는 발 아래 떨어져 있는 백원짜리 동전을 줍기 위해 멀리 있는 만원짜리 지폐를 포기하는 어리석은 선택이다. 교육ㆍ훈련은 복지가 아니라 미래를 담보하는 인재육성 전략이다.

제약회사에서 PM(Product Manager)은 의약품이 지닌 소프트웨어와 하드웨어적 특성을 효과적으로 보급하는 전략을 수립하고 시행하는 전문가라는 측면에서 매우 중요하다. 세계적인 블록버스터 의약품들 뒤에는 항상 그 제품들을 체계적으로 마케팅하면서 육성시킨 전문 PM들의 노력이 있었다는 사실을 알아야 한다. 그러나 리베이트 영업은 마케팅 전문인력 양성을 뒷전으로 밀어냈다.

제대로 된 영업ㆍ마케팅 계획을 세우고 전략적 의사결정을 가능하게 하는 고객정보도 거의 없다. 제약회사가 의약품을 보급하기 위해서는 영업현장은 물론이고 사내외적으로 정확하고도 광범위한 고객정보가 지속적으로 수집 축적되고 마이닝 돼 자사제품 보급을 위한 전략 수립과 각종 의사결정에 활용돼야 한다. 그러나 대부분의 국내 제약사들은 고객정보 수집과 관리에 무심했고, 정보관리와 분석 관련 업무를 거의 하지 않았다.

물론 기존 제약사들 내에서 미래를 걱정하는 사람들이 CRM이 중요하고 그와 관련된 기간 시스템을 구축해야 한다고 주장은 했었다. 그러나 그들의 주장은 리베이트 영업에 의한 매출성장 속에 묻혀버렸고, 경영주와 사내 대다수의 의사결정권자들도 그와 같은 기간 시스템에 대한 인식 부족으로 예산을 승인하지 않은 경우가 대부분이었다. 더 비극적인 것은 큰 예산을 들여 CRM 시스템을 구축은 했지만 직원들이 거의 활용하지 않은 업체도 있었다는 것이다.

결국 2014년 현재 지난 십수년간 이어온 리베이트 영업 영향으로 그나마 의약분업 이전에 실행됐던 정통적인 마케팅 툴 까지도 대부분 사라지게 됐다. 90년대 약업계 영업ㆍ마케팅을 이끌었던 전문가들의 퇴진과 리베이트 영업마케팅 세대로의 교체가 이뤄지면서 노하우가 전수되지 못해 체계적인 방문, 고객정보 관리 및 디테일을 기본으로 하는 정도영업과 클린 마케팅은 실종됐다.

영업라인 인재 육성도 소홀히 해 디테일 능력은 형편없고 직업적 자부심을 잃어버린 단순 판촉 영업사원들만 양산했다. 연봉이 낮아도 판촉비 지급율이 높은 회사로 경력자들이 몰리는 기형적 현상도 있어났다. 전략적 시장조사, 전략, 전술, 임상, 학술, 학회, 광고 등 자사제품 보급을 위한 부문별 마케팅 툴에 대한 이해도가 낮아 기본적인 마케팅플랜 조차 제대로 세우지 못하는 실력 없는 PM도 다수 양산했다.

리베이트 영업 시대의 영업라인 실무 조직은 대부분 제약업계에 들어와 리베이트 영업에 중독되면서 담당자와 팀장을 거처 지점장 까지 올라온 영업 인력들로 채워진 상태다. 그리고 리베이트 영업을 하다 발탁된 마케팅 인력들이 PM이 되고 마케팅 부서장이 돼 마케팅 업무를 하는 경우도 허다한 상황이다. 그러니 그 수준을 논하기도 부끄러울 지경이다.

그러나 일은 결국 사람이 해야 하는데 제대로 일할 사람을 키우지 못했으니 지금부터라도 키워나가야 한다. 지금 하고 있는 영업과 마케팅 업무를 세밀하게 분석하고 문제점을 찾아 정도영업과 클린 마케팅 체제로 업무 시스템을 다시 구축해 나가야 한다.

다행히 지난 십수년 간 잘못된 길을 걸어온 제약업계는 쌍벌제 시행 이후 강제적 약가인하 상황까지 겪으면서 정도영업과 클린마케팅 방식으로 전환해야 한다는 공감대가 회사의 상층부에서부터 강하게 형성되고 있다. 오히려 일선 담당자들의 리베이트 영업에 대한 미련이 더 큰 것으로 보인다.

아직 대부분의 제약사들이 리베이트 영업에서 완벽하게 자유롭지 못하지만 그러한 생각을 하고 있다는 것 자체가 고무적이다. 또한 이 상황을 변화의 기회로 생각하기 시작한 제약사들도 있고, 공식적으로 탈 리베이트 영업을 선언하는 제약사들도 있으니 의지만 있다면 빠른 시간 내에 정도영업 체제로 전환할 수 있다고 본다.

Ⅱ. 국내 의약품 마케팅ㆍ영업이 가야할 방향

전 세계 의약품 시장은 2014년 1200조 원을 넘어설 것으로 전망되고 있다. 자동차 시장이 600조, 반도체가 400조 시장인 점에 비하면 엄청난 시장규모이다. 원가율도 다른 산업보다 낮아 전세계 어느 나라든 의약품산업은 부가가치가 매우 높다. 국내에서도 마찬가지로 고부가치 산업으로서 국가 전략사업 단위로 평가받고 있다.

그렇게 전망 있는 고부가가치 산업이 영업ㆍ마케팅 측면에서 보면 매우 후진적인 모습을 보이고 있다. 따라서 산업 전체에서 평가되는 수준만큼 의약품 영업과 마케팅에 대한 수준도 달라져야 하고 그 방향을 새롭게 설정해야 한다.

경제적 이익 제공하는 리베이트 영업 과감히 버려야

일시적으로 매출감소 현상이 나타날 수 있겠지만 시장성 있는 신제품 개발로 제품 포트폴리오를 강화해 나가고, 정도 영업과 클린 마케팅을 통해 영업체질을 개선해 나가면 빠른 시간 내에 다시 성장 궤도에 오를 수 있다고 확신한다.

리베이트 중단으로 영업이 안 될 것이라는 생각은 중단 후 아무것도 안하거나 뭔가 해도 효과가 없을 것이라는 선입견 때문이다. 또한 분업 이후 십수년 간 정도영업과 클린 마케팅에 대한 경험이 거의 없다보니 예측도 안되고 자신감이 없기 때문이다. 그래서 약업계 경험 많은 선배들의 올바른 가이드와 설득 노력도 중요하다.

디테일 중심의 영업으로 전환해야

의약품은 질병을 치료하는 제품이다. 모든 의약품은 질병 치료를 목표로 개발되면서 다양한 소프트웨어와 하드웨어적 특성을 가지게 된다. 이 특성들은 다른 상품들과는 달리 인간의 생명 유지를 위한 질병 치료 근거가 되는 만큼 제품정보와 디테일을 통해 고객들에게 그 근거들을 정확하게 전달하는 활동은 제약영업의 기본이 된다.

즉, 일반적인 공산품들과는 달리 그 보급 경로나 방식도 달라야 한다. 생명을 다루는 제품이니 만큼 투명한 보급 경로가 요구되고 윤리적으로 합당해야 하며, 분명한 과학적 근거를 가지고 전문가에 의해 보급되어야 한다. 그래서 디테일 중심의 영업이 가능한 PMR(Professional Medical Representative)의 육성이 요구되는 것이다.

메디컬마케팅에 투자 늘려야

인간의 생명을 다루는 제품인만큼 보급 방식의 기본은 학술적 툴이 돼야 한다. 제품의 기술적 장단점을 분석한 후 보급 단계별 합당한 디테일 전략을 세우고, 매칭되는 디테일 도구를 개발해 MR들을 통해 처방의사들에게 자사제품이 주는 이점을 각인시키는 활동을 기본으로 시행해야 한다.

이러한 마케팅활동에는 의학회에 대한 프로모션도 중요한데 합법적인 범위 내에서 최대한 활동을 늘려나가야 한다. 단순히 학술대회 전시홍보 수준을 넘어 의학회의 각종 커뮤니티에 참여할 방도를 찾고, 자사 혹은 경쟁사 제품과 연계된 연구활동 등에 대한 영향력을 높여 나가야 한다.

임상에 대한 투자 확대 필요

의약품의 임상은 그 자체가 의약품이 지닌 기술을 보급하는 중요한 방법이 된다. 신약에 대한 임상은 당연하고, 기 발매된 제품이라도 지속적인 임상을 통해 새로운 적응증과 용량 및 제형 등을 개발해 제품의 기술적 특허성을 확장해 나가는 것이 중요하다.

이와 같은 제약회사의 임상적 활동은 새로운 시장을 확장해 나가거나 기존 제품의 수명주기를 늘려 나가는데 매우 효과적인 방법이 된다. 마케팅의 역활은 지속적으로 제품시장을 확장해 경쟁자를 물리치고 규모의 매출과 이익을 달성하는 것이므로 임상은 의약품 마케팅 담당자에게 있어 가장 중요한 업무 중 하나이다.

제품개발 단계부터 영업ㆍ마케팅 공조

현 상황에서 신약 개발은 많은 시간이 필요하고 제너릭 제품을 통해 기반을 다져나가야 하니 가능하면 성공 가능성을 높이는 방향으로 개발을 추진해야 한다.

특히 리베이트 영업을 중단할 때 가장 중요한 것은 디테일 영업을 지원할 수 있는 시드품목의 보유인데 기존 제품의 리모델링도 유익한 선택이 될 수 있다. 의약품이 지닌 기존의 기술을 유지하면서 영업적으로 시장 확장이 가능한 방향으로의 개발에 대한 아이디어를 영업과 마케팅에서 제시할 수 있을 것이다.

영업과 마케팅 부문에서 시장성과 성장성, 경쟁관계 등을 사전에 조사해 사업 타당성이 충분한지 검토해야 한다. 회사가 만들었으니 무조건 팔아야 하는 것이 아니라 사전 조사를 통해 충분한 매출을 달성할 가망이 높은 제품을 개발하도록 해야 하며, 그것을 결정하는 단계에서 영업과 마케팅 부문이 충분한 역할을 해야 한다. 그러기 위해 보다 자유롭게 아이디어가 발산될 수 있는 사내 제품개발 커뮤니티가 필요하다.

기존 영업·마케팅 조직 업무시스템 혁신

앞서 의약분업 이후 제약회사의 영업라인 조직과 업무가 영업기획부서의 리베이트 관리 중심 체제로 변질 운영됐다고 지적했다. 그러나 디테일 기반의 정도영업 체제에서는 조직과 업무 시스템이 마케팅 중심으로 혁신해야 한다.

영업기획의 기능은 리베이트 관리에서 영업조직 관리와 다양한 정보 분석을 토대로 한 영업정책의 입안 및 시행, 영업목표 관리, 교육ㆍ훈련 등 본연의 업무에 주력해야 한다.

당연히 제품은 마케팅에서 주도해 키워나갈 수 있도록 PM조직을 강화하고, 합당한 예산을 배정해야 하며, 제품 육성이 PM을 통해 주도적으로 이루어지도록 업무 프로세스를 개선해야 한다. 아마도 제품이나 적응 영역별 유닛 체제의 조직도 효율적이라고 판단된다.

조직뿐만 아니라 정도영업과 클린마케팅 체제에 합당한 업무들을 개발해 나가야 한다. 그간 리베이트 영업 중심의 관리체제로 사장된 업무들을 살리고, 새로운 시대에 적용이 필요한 업무 툴을 개발해 시행하는 것은 새로운 비즈니스에 대한 생각을 현실화 시키는 차원이므로 매우 중요하다.

TPMS(Total Pharmaceutical Management System), B2E(Business to Employer), SFE, CRM, SFA, App(Application), 각종 웹기반 툴 등 온라인 네트웍 기반의 비즈니스 시스템 및 기간 시스템의 도입과 활용

이러한 시스템 도입은 기존의 업무를 단순히 전산화 하는 것이 아니라 표준화되고 시스템화 된 새로운 유형의 업무를 받아들이는 것으로 도입 자체가 자연스럽게-전산화의 실제는 강제적임-업무 시스템의 혁신을 달성할 수 있다.

특히 영업과 마케팅 부문을 중심으로 한 전사적인 SFE(Sales Force Effectiveness) 시스템의 도입이 중요하다. 영업ㆍ마케팅 부문에서 SFE의 도입 취지는 영업의 생산성과 효율성을 높이는데 있다. 특히 마케팅 측면에서 SFE의 도입은 Segmentation, Targeting, Positioning, Execution, Feedback으로 이어지는 각 단계에서 흩어진 정보를 모아 필요한 부분에 공급함으로써 기존 마케팅의 약점을 개선할 수 있도록 한다.

또한 기존 마케팅의 프로세스를 개선해 생산, 재무, 인사 등 유관 부문과 같이 통제 가능해지고 회사 차원에서 노하우를 축적해 나갈 수 있게 함으로서 보다 효율적으로 매출과 이익 증가에 기여할 수 있도록 한다. 이러한 측면에서 CRM과 SFA, B2E 등은 SFE와 밀접하게 연계된 영업 마케팅 지원 시스템이라 할 수 있다. 따라서 이러한 시스템은 별도로 도입, 운영되는 것 보다 SFE 시스템에 통합해 유기적으로 운영하는 것이 효율적이다.

교육ㆍ훈련에 보다 많은 투자 필요

기업은 똑똑한 핵심인재 한명도 중요하고 묵묵히 열심히 일하는 다섯 명의 직원들도 중요하다. 이제는 그러한 인재들이 영업과 마케팅에 필요할 때다. 그동안 제약업계는 리베이트영업으로 수많은 범법자 직원들을 양산해 왔다. 언제까지 기업이 업무 능력은 떨어지고 판촉비를 주지 않으면 아무것도 할 수 없는 그런 형편없는 영업사원들에 매출을 의존할 것인가. 도대체 언제까지 제품정보에 약하고 임상도 모르면서 마케팅플랜도 제대로 세우지 못하는 실력 없는 PM들을 양산해낼 것인가.

이제는 제품교육과 실전 디테일 훈련을 통해 기초가 단단한 영업사원, 평범한 영업사원이 아니라 PMR(Professional Medical Representative)을 육성해야 한다. 효율적이고 체계적으로 영업지점의 조직관리와 영업지역 관리, 체계적인 현장지도를 시행할 능력과 실력에 기반한 리더쉽 있는 지점장과 팀장을 육성해야 한다. 영업, 유통, 학술, 임상, 시장조사, 전략, 전술, 광고ㆍ홍보 등 의약품마케팅 전 분야에 능통한 프로페셔널 한 PM과 마케팅 매니저를 육성해야 한다.

Ⅲ. 미국 등 선진 의약품 마케팅 영업 트랜드

제약영업과 마케팅 관행에 대한 윤리적 문제는 미국이나 유럽 선진국에서도 늘 논란이 돼 왔다. 제약 선진국인 미국, 일본, 유럽 선진국 정부도 아직까지는 제약회사들의 의약품 마케팅 활동에 대해 불법적 소지가 있다고 판단한다. 그런 이유로 국내에서 리베이트 쌍벌제가 시행된 시기에 미국에서는 선샤인법(Sunshine Act)이 제약산업에 시행됐다.

선샤인법은 1976년에 최초 제정된 법으로서 국민의 알권리를 보장하고 투명성을 강화하기 위해 행정기관의 정책결정 과정이나 심의과정을 일반인에게 공개하도록 하는 정보 자유법이다. 미국은 이 선샤인법을 제약산업에도 적용해 제약사가 의료기관에 지원하는 각종 판촉활동 내용을 시민사회에 투명하게 공개토록 했다. 이 법이 제약사들에게 적용된 것은 의약품 채택 과정에서 제약업체들이 관행적으로 의료계에 제공하던 이득 때문이다.

물론 제약사들과 의료계는 션샤인법에 의해 허락되고 공개된 판촉지원에 대해서는 인정받을 수 있게 됐다. 또한 이 션샤인법은 일본이나 호주, 유럽 등 제약 선진국에서 대부분 채택하는 추세인데 이는 불법적 리베이트영업에 대한 충분한 억제력을 가진다고 볼 수 있기 때문이다.

또한 미국은 세이프하버(Safe-Habor)라는 제도를 시행하고 있다. 이는 제약사의 영업ㆍ마케팅 활동 중 특정 활동에 대해 불법인지 준법인지를 평가받은 후 준법활동에 포함되면 법적으로 인정하고 활동이 원활하도록 편익을 주는 제도이다. 제약사들이 영업ㆍ마케팅 활동에 들어가기 전 시행할 프로젝트에 대해 사전에 준법여부를 평가받을 수 있으니 불법리베이트를 사전에 차단하는 예방적 효과가 있다.

중요한 것은 대부분의 선진국 제약기업들의 경우, 불법 리베이트를 포함한 기업의 사기 및 부정 등 범죄행위의 예방과 차단을 위한 자체적인 클리어링 시스템을 갖고 있으며 매우 철저하게 시행하고 있다는 것이다. 그것은 기업 내부에서 준법감시, 준법통제 활동을 하는 컴플라이언스 프로그램(Compliance Program, CP)이다.

미국 제약사들의 경우 이 프로그램의 운영은 미국정부에서 제공하는 매우 강력한 지침서를 따른다. 그 지침에 의해 컴플라이언스 프로그램을 제대로 운영하면 실질적인 처벌 경감과 함께 각종 사업적 인센티브가 따라오기 때문이다.

이 프로그램의 내용은 첫째, CP 가이드라인 및 절차, 둘째, 기업의 리더십 및 CP 문화 형성에 대한 실천, 셋째, 금지 대상자 제외를 위한 합리적 인 규정 시행, 넷째, 지침과 절차에 대한 연수 및 소통 시행, 다섯번째, CP프로그램의 유효성에 대한 감독과 감사 및 평가, 여섯 번째, 성과에 대한 인센티브 및 징계조치, 일곱 번째, 위반행위에 대한 대응과 시정조치 등 일곱가지 항목이다. 이는 기업 내부적으로 강력한 클리어링 시스템으로 작용해 CP 프로그램이 영업과 마케팅 활동에 효율적으로 운영되도록 강제하는 조항들이다.

최근 몇 년간 우리나라 제약업체들도 이 제도를 도입하고 있으나 실상은 정부의 리베이트 조사에 대응하고 적발 시 처벌 감면을 받으려는 차원에서 형식적으로 운영하는 수준에 머물고 있다. 우리나라의 경우와 비교하면 선진국의 제약영업과 마케팅 활동의 도덕적 수준은 상대적으로 높다고 판단된다. 이는 다국적 제약사들의 경우 제너릭 마케팅이 중심이 된 우리와는 달리 임상과 근거 중심의 오리지널 마케팅을 전개하기 때문이다.

빅데이터 및 IT 적극 활용

SNS의 확대와 IT 기술의 발달에 따라 다국적 제약기업들은 이를 활용한 새로운 영업ㆍ마케팅 방법에 대한 투자를 확대하고 있다. CRM과 SFA 시스템을 연결하는 SFE 시스템 구축을 통해 지속적으로 축적된 고객 정보를 다양하게 분석, 자사제품 및 경쟁품의 임상 트랜드를 파악해 전략을 세우고, 어떤 정보는 고객과 공유함으로서 충성고객을 자사 영업ㆍ마케팅 시스템에 유치하고 유지 발전시키는 전략은 시장에서 자사의 경쟁력 강화에 매우 효과적이다.

일반적으로 국내 제약기업들의 영업라인 기획 담당자들에게 고객 정보가 뭐냐고 물어보면 거래처명, 주소 등과 기초적인 고객의 출생이력 정도 수준에서 답한다. 그러나 진정한 고객정보는 고객의 이력은 물론이고 고객이 사용하고 있는 자사제품에 대한 처방과 판매 통계, 임상적 견해, 자사 및 자사 영업사원과 관계에서 발생하는 각종 정보, 처방의사들 간의 커뮤니티에서 발생하는 각종 부정기적 정보 등 소위 빅데이터 수준의 정보라고 할 수 있다.

고객 정보는 영업과 마케팅 활동을 하는 과정과 여러 경로를 통해 시스템적으로 수집, 프로그램 시스템으로 관리되며, 다양한 통계적 혹은 물리적 툴에 의해 분석돼 전략수립에 활용되고 전략적으로 자사 고객들에게 피드백 되기도 한다. 그래서 정보가 흐르는 과정 또한 정도영업이고 클린 마케팅의 기반이 된다.

처방 의사들과 제약기업이 SNS를 통해 소통할 수 있는 공간을 구축하고, 의약 관련 수준 높은 어플리케이션(App)을 함께 개발해 그 공간을 통해 공유하도록 함으로서 자사 제품과 기업에 대한 브랜드의 특허성을 극대화하기도 한다. 전통적으로 영업은 일대일 면담(Face to face) 방식이 선호되었지만 갈수록 면담 장벽은 높아지고 의약계도 Web, SNS세대로 전환되면서 자연스럽게 Web 기반 SNS를 활용한 디테일영업과 마케팅 활동에 대해 빠르게 수용되는 모습이다.

이는 원가 상승에 따른 수익성 제고가 절실한 제약기업들에게 매우 유익한 환경으로 영업인력 감축을 통해 판관비는 절감하면서도 영업ㆍ마케팅 효과는 상승시키는 것을 가능하게 하고 있다. 이로 인해 제약사들은 더욱 연구개발과 생산활동에 전념할 수 있게 되고 의약품 마케팅과 영업은 보다 적극적으로 CSO(Contract Sales Organization)에 아웃소싱 할 수 있게 됐다.

MR 현장 영업과 e디테일의 바람직한 접목

오늘날 제약산업에서 진정한 MR의 역할에 대해 다시 한번 깊게 생각해 보자. MR은 Medical Representative의 약어로서 ‘의약정보 담당자’ 혹은 ‘의약정보 전달자’로 해석할 수 있다. 즉, 의약품이 지닌 효능, 효과, 부작용, 복용방법 등 과학적 기술적 특성과 과학적 근거를 고객들에게 설명해 자사제품이 채택될 수 있도록 활동하는 담당자이다.

의약품 영업의 기본은 제품정보 전달을 위한 방문활동이다. 체계적으로 방문계획을 세우고 꾸준히 실천하는 MR의 성과가 우수하다는 것은 이미 밝혀진 사실이다.
기 발표된 CSD의 국내 MR의 콜분석 결과를 볼 때 국내 시장에서 우수한 실적을 낸 제품들 대부분은 성장기에 해당 제품에 대한 디테일콜 횟수가 크게 증가했다.

그것은 방문량과 매출에는 유의한 상관관계가 있음을 증명하는 결과다. 물론 방문 내용에 대한 질적 수준도 중요하다. 물리적 방문횟수의 증가와 더불어 방문 내용까지 고객으로부터 호평을 받는다면 매출에 미치는 영향은 더욱 커질 수 있기 때문이다.

제품 정보를 전달하는 MR의 방문 활동을 디테일콜(Detail call)이라 하고 관계 형성을 위한 방문이나 어느 정도 개인적 차원의 방문을 해피콜(Happy call)이라 한다. 두 경우 모두 MR이 일상적으로 시행하는 방문 형태이다. 이 두 가지 방문을 효율적으로 구성하는 것은 성공 영업의 지름길이고 모든 영업계획의 첫 번째는 방문계획(Call plan)의 수립이다.

방문을 계획한다는 것은 회사 차원에서는 고객의 분류와 타깃팅, 영업지역의 배분, 디테일 도구, 사후 평가, 차기 방문의 계획 등 영업과정 전반을 그 안에 포함시키는 것이므로 실제적이어야 하고 회사 영업정책과 다르지 않아야 한다. 이렇게 하는 것은 영업현장은 늘 MR 단독인 상황이고 회사는 많은 MR들이 현장에서 단독으로 충분히 효율적으로 영업활동을 할 수 있도록 운영해야 하기 때문이다.

지금까지의 영업은 직접방문 일대일 대면(Face to face) 방식이 주된 형태였다. 그러나 2000년대 들어와 인터넷과 통신 기술이 발전하면서 IT기술이 접목된 새로운 대면 방식이 등장하게 됐다. 대표적인 방식이 타깃메일링(Target Mailing) 방식인데 지금까지도 대표적인 정보전달 방식으로 활용되고 있다.

이밖에도 특정제품에 대한 전문가용 회원제 웹사이트 운영, 플래시(Flash)와 3D 동영상 툴을 이용한 e-Brochure 등은 태블릿 기기와 스마트폰의 보급이 보편화된 현재의 의약분야 환경에서 고객과 MR의 일대일 대면 시 활용도가 높은 디테일 방법이다.

최근에는 SNS를 활용한 대면 방식이 증가하고 있으며, 실시간 화상회의 시스템(Live video conference system)을 도입해 고객과의 상담을 시행하는 사례도 있다. 또한 의사들을 위한 전문적 수준의 학술정보 어플리케이션(App)과 특정질환 혹은 특정 임상연구 자료에 대한 정보 어플리케이션을 개발해 스마트폰 기반의 정보제공 사례도 증가하고 있다.

심지어는 학술대회 현장에 나가야 볼 수 있는 제약회사 부스를 인터넷 기반의 웹부스(Web booth) 형태로 개발 운영하면서 고객을 유치하는 등 프로모션 수단으로 활용하고 있다. 이 모두가 제약사 입장에서는 고객인 의약사를 대면하고 디테일 하는 방법이다.

그러나 대면방법 보다 더 중요한 것은 방문의 내용과 제공하는 컨텐츠의 구성 및 수준이다. e-Detail 시스템은 개발 후 실제 현장운영 방식에 따라 Inbound와 Outbound 및 two-way communication 방식으로 나누어지는데 각각에 따라 콘텐츠의 내용과 콘텐츠 항해 단계 등에 대한 설계를 차별화해야 한다. 그것은 사용자와 고객의 입장에서 편의성을 높여 방문을 늘리고 참여도를 높이기 위함이다.

이런 이유로 IT 기술 기반의 새로운 디테일 시스템을 도입한다면 그것은 프로젝트 수준이 될 수밖에 없다. 하드웨어나 관련 프로그램 시스템은 표준적인 기술들로 언제든지 도입할 여력이 되면 할 수 있지만 그 시스템을 통해 전달해야 하는 콘텐츠의 개발과 개발 후 운영, MR대상 사용자 교육, 고객 홍보 등은 예산이 있다고 해서 누구나 다 할 수 있는 것은 아니기 때문이다. 특히 예산도 하드웨어와 프로그램 시스템 구축보다는 콘텐츠 구축과 지속적인 운영에 더 많이 소요되는 것이 일반적이다.

그렇다면 e-Detail이 기존의 일대일 방문 면담 방식을 완벽하게 대체하고 모든 것을 해결할 수 있는가 하면 그건 아니다. 만일 회사가 결정한 새로운 e-Detail 방식이 Inbound communication 방식이라면 고객을 시스템으로 유치하기 위해 더 많은 노력을 해야 한다. 일단 MR들 모두 고객을 대할 때 마다 시스템이 주는 이점을 소개하고 회원 가입을 권유해야 한다.

결국 자사 의약품을 디테일하기 위한 시스템을 디테일해야 하는 새로운 영업적 부담이 종종 발생한다는 점도 염두에 두어야 한다. 이러한 점이 시스템 운영의 성공과 실패에 영향을 미치는 중요한 요인이 될 수 있다. 사실 다른 업종에서는 이와 같은 온라인 툴이 매우 우수한 시스템이었으나 홍보와 영업이 따라오지 않아 사장된 사례가 다수 존재한다.

따라서 e-Detailling 시스템은 목적과 목표 설정, 고객의 참여 방식, 적용되는 하드웨어, 개발 프로그램 툴, 콘텐츠 항해 방식, 콘텐츠 내용, MR의 현장 활용에 이르기 까지 종합적인 검토와 설계를 통해 개발돼야 한다. 그래야 시스템 운영의 실패는 물론이고 개발 후 운영이 제대로 안돼 방치되고 버려지는 상황을 방지할 수 있다.

진정한 CSO의 역할 제시

최근 제약영업의 화두 중 하나는 CSO(Contract Sales Organization)를 활용한 영업대행이다. CSO를 원문 그대로 직역하면 ‘대행판매조직' 이란 의미인데 현재 업계에서는 관련 업체들을 ‘판매대행사’로 비슷하게 부르고 있다. CSO는 1970년대 후반부터 유럽에서 처음으로 생겨나 미국이나 일본 등지로 확산됐다.

이후 2000년대 들어와 대규모 업체가 출현하면서 CSO는 제약회사에 단순히 용역 영업사원을 파견하는 서비스 업체에서 실제 영업과 마케팅 전반을 대행하는 전략적 파트너 관계로 발전했다. 즉 CSO는 도매상처럼 의약품이라는 완성품을 구매해 다시 요양기관에 판매하는 방식이 아니라 CSO 소속 영업사원을 통한 디테일과 마케팅 용역서비스를 제공하는 것을 주요 대행 업무로 하고 있다.

국내에서는 현행법상 제약영업직의 파견은 불법이므로 제약사는 CSO에 특정제품에 대한 영업을 아웃소싱 하고 CSO는 자체적으로 보유하고 있는 MR을 통해 디테일 영업을 대행하고 수수료를 받는 형태로 운영되고 있다. 국내에 CSO가 등장한 것은 미국계 CSO 전문기업인 ‘인벤티브헬스’가 한국에 진출하면서부터인데 이 회사는 한국BMS제약에 영업사원을 파견했다가 적발돼 과징금 처벌을 받은 바 있다.

이밖에도 국내 최초의 CSO인 유디스인터내셔날과 맨파워코리아, MS&C 등이 국내에서 영업을 전개하고 있고, 쌍벌제 시행 이후 제약사를 퇴사한 인력들에 의해 설립된 판매대행업체수가 수백개에 달하는 것으로 추정되고 있다.

문제는 급격하게 우후죽순 늘어나는 CSO의 대부분은 근본적으로 CSO가 아니라 쌍벌제 이후 중소 제약사의 리베이트 영업을 대행하는 역할대행 업체로서의 수준에 불과하다는 점이다.

물론 리베이트 창구역할을 하는 군소 대행업자들이 지속적으로 살아남기는 어렵다고 판단된다. 이는 제품을 아웃소싱 하는 제약사의 입장에서 CSO의 선택이 갈수록 까다로워질 것이기 때문이다.

또한 일단 국내에서 CSO가 정착되기 위해서는 CSO에 대한 개념 정립부터 해야 하고 관련 노동법 등 법령의 정비도 이루어저야 한다. 법령의 정비가 어렵다면 우리나라 실정에 맞도록 분명하게 역할이 정립돼야 한다.

기본적으로 우리나라 제약기업 입장에서 약가인하, 리베이트 쌍벌제 시행 등 시장 환경 변화로 수익성이 악화되는 상황에서 CSO는 비용절감에 충분한 대안이 될 수 있다고 본다. 또한 제약사는 CSO를 통해 영업을 아웃소싱 함으로서 절감한 비용으로 신약개발과 생산, 마케팅 등 제약기업 본연의 기능을 보다 강화할 수 있다.

중요한 것은 CSO가 의약품 보급 과정에서 제약산업 발전을 위한 조력자의 역할을 할 수 있고 제약산업 선진국에서도 인정받는 업종이니 만큼 그 역할에 대해 합법적인 국내 가이드라인이 세워져야 한다는 점이다. 즉, 리베이트 제공 창구가 아닌 제품정보 디테일을 통해 고객사의 영업을 수행하는 기능과 고객사의 마케팅 전략을 수행하는 마케팅 기능을 대행 할 수 있도록 규정돼야 한다.

또한 CSO가 의약품 보급을 위한 영업과 마케팅을 대행하는 만큼 CSO에 소속되는 인력들은 학술 디테일 능력을 갖춘 MR들과 마케팅 PM 등 우수한 영업인력 으로 채워져야 하고, 이를 위해 지속적인 교육훈련이 이루어져야 한다.

관리와 지원 시스템 측면에서도 역사가 짧은 만큼 현재 상태는 거의 아무것도 없는 상황인데 CSO 영업ㆍ마케팅 체제에 부합하는 SFE의 구축이 필수적이고, CSO의 영업 마케팅 업무와 종합적인 경영관리를 지원하기 위한 기간시스템인 CSO-MS(CSO-Management Syatem)의 도입도 필수적이다.

우리나라 CSO는 아직 국가 기관에서 조차 그 성격이 뭔지 모를 정도로 도입 초창기이다. 이는 정도영업과 클린 마케팅 체제의 CSO를 처음부터 키울 기회가 있다는 것을 의미한다.
정부와 약업계가 이를 공감하고 CSO가 우리나라 제약산업 발전에 기여할 수 있도록 법을 정비하고 협력한다면 CSO는 리베이트 제공의 대행창구가 아닌 의약품 보급의 대안으로 정착할 수 있을 것으로 기대된다. 그리고 의약품에 대한 전문화된 정도영업과 클린 마케팅 대행사로서의 위치 할 수 있을 것이다.

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