노바티스 'N'BTI는 '왜'를 고민하는 것...젊은 대표가 부는 휘파람

[팜뉴스=김민건 기자] 휘파람을 부는 법. 입술을 오므리고, 혀를 살짝 위로 말아서, 바람을 불어본다. 혀의 위치를 달리하며 다른 음을 시도해본다. 소리는 흩어졌다가 모이기도 한다. 입술과 혀와 바람이 만나 휘파람이 난다. 휘파람은 부는 것 보다, 맑은 소리를 내기 위해 좁은 입 안에서 이뤄지는 과정이 중요하다.

지난해 한국노바티스 통합법인 대표이사가 된 유병재(50) 사장이 부는 휘파람은 노바티스 성격유형(N-B-T-I)을 말해주고 있다.

노바티스는 졸겐스마, 킴리아 같은 유전자치료제를 개발하며 '근본적 치료'를 제시하는 한편 '고가약' 시대를 열어젖혔다. 누군가 가본 적이 없는 길이었던 만큼 노바티스 행보는 국내 유전자치료제 허가·급여화 선두에 서 있었다.

남들과 다른 경로를 선택한 노바티스는 육지에서 고립, 진화 방향이 달라진 갈라파고스 제도 같은 회사일 수도 있다. 하지만 유 대표의 취미는 갈라파고스, 아마존, 안데스산맥 같은 여행의 도시를 즐기는 것이다.

최근 다국적제약사 기자단이 유 대표를 만났을 때 그가 새로운 노바티스를 여행하려 함을 알 수 있었다. 유 대표의 휘파람 속에는 '맑은 소리'를 내기 위한 과정에 집중해야 한다는 메시지가 담겨 있었다.

취임 이후 지난 1년간 유 대표는 단 두 가지에 집중했다. 변화하는 글로벌 제약산업에서 한국노바티스의 역할과 방향성을 찾는 것, 그리고 내부 대화였다. 유 대표가 가고자 하는 노바티스는 "제품이 급여됐다" 같은 목표 지향성이 아니다. 환자, 협력, 소통 같은 목적 지향성이다.

유 대표는 "노바티스는 혁신 신약을 가장 선도적으로 공급하는데 뛰어난 회사다. 우리가 잘 할 수 있는 것을 한다면, 기술 플랫폼 고도화를 통해 혁신 신약을 발 빠르게 선보일 수 있을 것"이라고 말했다.

다음은 유 대표와 일문일답.

▶대표 취임 이후 가장 집중한 역할은 무엇인가

"한국노바티스에 합류한 이후 1년 간 단 두가지에 집중했다. 첫 번째는 변화하는 글로벌 제약산업에서 한국노바티스의 역할과 방향성을 찾는 것이었다. 글로벌 제약산업 리서치, 컨설팅 자료를 많이 찾았고 본사와 지역 담당자를 만나 전략적 우선순위(Strategic Priority), 한국의 역할에 많은 이야기를 했다. 두 번째는 내부 직원과 대화였다. 직원들이 무엇을 원하고, 그것을 충족하기 위해 어떻게 해야 할지 고민했다. 그 결과 '목표'를 향해 달려가는 데는 뛰어나지만 '목적'을 향하는 데 있어서 노력이 좀더 필요하다고 결론내렸고, 목표 지향적이 아닌 목적 지향적인 회사를 만들려고 한다."

▶한국노바티스 대표이사 자리에는 내국인이나 외부영입이 많지 않았다. 외부에서 합류 후 실제로 본 노바티스는 어땠나

"입사 인터뷰에서 'Reimagine Medicine(의약의 재정의)'이라는 비전에 대해 많은 이야기를 나눴다. 목표를 실현하기 위해서는 직원들이 '목적'에 부합할 수 있는 업무 환경을 구축해야 하고, 정부나 언론, 환자들과 대화하는 방식에서도 변화가 필요하다는 의견을 제시했다. 이런 방향성이 리전 리더십팀이 추구하는 바와 일치했기 때문에 합류할 수 있지 않았을까 생각한다.

노바티스에도 기존과 다른 리더십이 필요했을 것이라고 짐작하며, 제약 관련 전문성을 갖춘 분들이 내부에 많다 보니 새로운 시각으로 이끌 수 있는 리더를 찾지 않았을까 생각한다. 외부 이해 관계자들과 파트너십을 강화하고, 직원들에게 매출 타깃 이상 목적을 제시해 줄 수 있는 사람, 더 나아가 국내 의료진·스타트업이 글로벌 무대로 나아갈 수 있는 교두보 역할을 해줄 사람을 원하지 않았나 싶다."

▶목적 지향적 회사를 만들고 싶다고 했다. 구체적으로 설명해달라

"목표는 KPI(핵심성과지표)와 같은 골(Goal)이고, 목적은 KPI를 만드는 근본적인 이유다. 궁극적으로 우리가 '무엇을 위해 일하는 가' 스스로 사고하는 환경을 만드는 게 중요하다. 매출과 이를 달성하기 위한 실질적인 행동 등이 노바티스 '목표'라면 '목적'은 노바티스 비전인 의약의 재정의(Reimagine Medicine)라고 할 수 있다.

우리나라에서는 메디신(Medicine, 약)을 의약품이나 내과 정도로 해석하지만, 근본적 의미는 질병을 치료하거나 예방하고 진단하는 모든 단계를 포함한다. 환자 치료에 있어서 여러 방법론을 재정의한다는 의미다.

노바티스는 새로운 의약품을 개발하기 위한 위험도 감수할 만큼 R&D 뿌리가 깊은 회사다. 의약의 재정의(Reimagine Medicine)는 아직 정복하지 못한 질병 분야에서 선도적이고 혁신적으로 치료제를 개발하겠다는 강력한 의지이며, 이러한 목적을 달성하기 위해 구성원들이 각자의 활동을 재정의해야 한다는 뜻을 담고 있다. 직원들과도 Reimagine Medicine이 무엇을 의미하는지 대화했다. 스스로 해석할 수 있는 기회를 제공하며 각자 어떤 목적을 가지고 일하는지 공감하기 위해 노력하고 있다."

▶노바티스 통합 법인이 생기는 과정에서 항암제 사업부와 전문의약품 사업부를 합쳤다. 통합 목적과 앞으로 방향은?

"사업부 통합의 가장 큰 목적은 '우리가 잘할 수 있는 것을 잘하자'였다. 제약업계에 이미 많은 회사들이 존재하고, 제네릭 의약품이나 스페셜티(Specialty) 의약품 등 각자 잘할 수 있는 분야가 있다. 사회나 환자가 요구하는 바도 각기 다르다. 따라서 노바티스가 잘할 수 있는 '질병에 대한 극복;을 잘하기 위해 사업부를 통합하고, 5가지 핵심 치료군(5 Therapeutic area: 심혈관대사, 면역, 신경과학, 고형암, 혈액암)에 집중해 시너지 창출을 도모하게 됐다."

▶잘할 수 있는 것을 잘하자라고 했다. 노바티스는 무엇을 잘하는 회사라고 생각하나

"혁신적인 신약을 가장 선도적으로 공급하는 데 뛰어난 회사다. 계속해서 기술 플랫폼을 고도화하여 혁신 신약을 발 빠르게 선보일 수 있을 것으로 기대한다."

▶잘할 수 있는 것을 하기 위해 변화가 필요하다면 이를 위한 계획은 무엇이며, 잘 진행되고 있는지 궁금하다

"세 가지 측면에서 변화를 꾀했으며 모두 잘 진행되고 있다고 생각한다. 첫 번째는 '환자에 대한 초집중'이다. 이는 회사만 나선다고 해서 할 수 있는 일이 아니다. 직원들과 지속적으로 목적을 이야기하면서 환자에 대해 많이 의견을 나눴고, 환자단체에 방문해 치료 과정에서 어떤 경험을 하고 있는지 많이 들었다. 정부와도 많은 대화를 나눴다. 이처럼 외부 이해관계자들에게 집중할 수 있는 시간을 많이 가졌던 것이 첫 번째 성공이라는 생각이 든다.

두 번째는 요즘 화두로 떠오르는 '공동창조(Co-creation)'다. 예전에 관심이 높았던 협업, 소통도 목표일 뿐 목적이 될 수는 없다. 공동창조가 중요해진 이유는 '파라독스(Paradox)의 시대'이기 때문이다. 파라(Para)는 라틴어로 거스른다는 뜻이고 독스(Dox)는 관념이라는 뜻이다. 즉, 파라독스는 고정관념을 어떻게 거스르느냐에 대한 것이고, 파라독스의 시대는 예전 같은 방법으로는 문제를 해결할 수 없는 시대라는 뜻이다. 현시대에는 다양한 이해관계자들이 존재하고 각자 요구하는 것도 다르기 때문에 결국 하나로 통합해 중론을 만들 수 있는 방법은 '공동창조'의 길밖에 없다.

마지막으로 환자에 초집중하고 공동창조를 하기 위해서는 모두가 '겸손한 비전가의 정신'을 함양해야 한다. 단순히 눈 앞에 놓인 이슈만 해결해서는 공동창조를 이룰 수 없다. 환자를 위한 비전이 있어도 언론이나 식약처, 정부기관에 우리 입장만 관철시키려 한다면 불가능하다고 생각한다. 그래서 겸손함이 필요하다. 겸손함에 대한 비즈니스적 정의가 'Pay attention to other(타인에 대한 관심)'이다. 겸손한 비전가의 정신으로 정부기관과 고객, 환자에게 관심을 기울일 때 비로서 공동창조의 길을 찾을 수 있다고 생각한다."

▶환자에 대한 초집중, 공동창조를 말했다. 구체적인 접근 방안이나 계획이 궁금하다

"우선, 직원들이 각자 본인이 하는 일에 대한 의미를 알아야 한다. 올해 목표, KPI 설정 시에도 매출 목표 외 궁극적인 목적을 이루기 위해 어떤 것을 새롭게 시도할 수 있을지 경험적 측면에서 KPI 설정 방법을 논의 중에 있다.

또한, 공동창조와 관련해 협회나 본사, 정부기관과 많은 이야기를 나누고 있다. 특히 이번 정부가 산업경쟁력 강화를 위해 바이오헬스 산업을 빅3 중 하나로 선정한 만큼 그 안에서도 글로벌 제약사들이 할 수 있는 역할에 대한 논의를 시작했다. 예를 들어 글로벌 제약사로서 스타트업 기업들과 한국 바이오 발전을 위해 실질적인 도움을 주려는 적극적인 행보를 시작했다."

▶기업 문화를 새롭게 바꾸겠다는 의지가 느껴진다

"앞서 '겸손한 비전가의 정신'에 대해 말했다. Pay attention to other 하기 위해 모든 직원들의 대화법이 달라져야 한다. '제품이 급여됐다' '허가됐다' '세일즈 목표를 달성했다' 같은 이야기가 아니라 본인 커리어의 목적이 무엇이고, 치료제를 환자에게 공급하는데 있어 장애물은 무엇이고, 그것을 해결하기 위해서는 어떻게 해야 하는지 등에 대한 이야기가 필요하다. 그러기 위해서는 대화의 근본적인 방향이 완전히 바뀌어야 한다고 생각하고 이를 위해 지속적으로 노력 중이다."

▶직원들을 변화시키는 것은 쉽지 않은 일이다

"일반적으로 기업에서 시무식을 할 때 매출이나 제품과 관련된 비전을 선포한다. 작년 시무식에서 글로벌 제약시장이 어떻게 변화하고 있고, 질병 극복을 위해 어떤 노력을 기울이고 있으며, 글로벌 회사들은 도전적인 상황을 극복하기 위해 어떤 변화를 추구하고 기술들을 개발 중인지 직원들과 공유했다. 이와 함께 노바티스는 여기서 어떤 길을 선택할 수 있는지에 선택지를 투명하게 공유했다. 직원 스스로가 생각할 수 있는 기회를 제공한 것이다.

목적은 한 번 이야기한다고 해서 만들어지는 것이 아니다. 변화는 '왜(Why)'에 대한 공유에서 시작하고, 리더가 알고 있는 것들을 투명하게 공유했을 때 비롯된다고 생각한다. 변화의 과정에서 겪는 고민을 직원들에게 솔직히 이야기했다."

▶직원들과 대화에서 가장 어려웠던 점은 무엇이었나

"대표의 말에 숨은 의도가 있을 수 있다는 인식이 있어 소통(커뮤니케이션)에 어려움을 겪었다. 예를 들어 "제가 어떻게 도와드리면 될까요"라는 질문이 '나에게 책임을 지라는 건가'라고 오인하는 경우가 있었다. 또한, 나보다 전문성을 가지신 분들이다. 결정에 참고할 만한 의견을 제시하면 참고가 아닌 그대로 해야하는 지시로 인식하는 경우가 있었다. 내 의도를 설명하는 시간을 가지면서 신뢰를 바탕으로 투명한 소통이 장려되는 기업문화를 만들어야 겠다는 생각을 했다."

▶졸겐스마, 킴리아가 초고가약 급여 적용이 화제가 되면서 일각에서 보내는 불편한 시선이 있다. 앞으로 만만치 않은 신약들이 대기 중인데 어떻게 할 생각인가

"노바티스는 난치병 분야에서 신약 개발 위험부담을 감수하는(risk-taking) 제약사다. 그러다 보니 신약을 개발할 수 있는 확률도 높지만 연구개발 비용도 높다. 앞으로는 신약 개발 시 비용 절감을 위한 노력도 아끼지 말아야 할 것이다.

환자분들과 이야기를 나누다 보면 아무런 희망이 없던 상황에서 빛과 같은 약이 나왔다는 말을 많이 한다. (기존의 미충족 수요를 해결하는 혁신치료제에 대한) 접근성은 분명히 강화됐다고 생각하지만, 그로 인한 사회적 비용 증가도 많은 논의가 필요하다고 생각한다. 이분법적으로 어떤 부분은 강화하고 어떤 부분은 절감하는 식으로는 해결할 수 없다. 상황에 맞는 대화를 시도해 나갈 것이다.

접근성 개선을 위한 방안을 찾기 위해서는 대화가 답이라고 생각한다. 예전에는 전체 GDP 대비 건강보험지출액이 선진국보다 높지 않고, 건강보험재정이 적자로 돌아서기 전에는 환자의 의학적 필요가 보험급여에 있어서 결정적 요인이었다. 그러나 이제는 그런 시대가 아니다 보니 정말 많은 대화가 필요하다.

(접근성 개선을 위해 초고가 의약품 비용을) 기금화로 할 것인가, 사보험을 활성화시켜 해결한 것인가, 건강보험이 아닌 다른 재정을 끌어올 것인가에 대한 다양한 고민, 그에 대한 장단점을 전문가들이 의견을 제시한다면 제약사 입장에서도 의견을 내고 함께 머리를 맞대어 방법을 찾을 수 있지 않을까 싶다."

▶졸겐스마 등 첨단바이오의약품 관련해 장기 추적 조사가 이슈다. 정부도 이제 막 세팅하고 있고 가이드도 나오고 있어서 제약사들이 부담을 가진 것으로 안다. 어떤 고민이 있나

"장기추적 조사가 화두다. 새롭게 개발하는 첨단바이오의약품은 장기추적이 필요하다는 목적에 동의한다. 분류에 따라 조사 기간을 5~30년까지 다르게 하고 있으나 치료 이후에도 환자 개인별 장기간 추적조사를 한다는 것이 실제 운용하는 제약사, 의료기관에 있어 어려움이 있다.

노바티스는 어려움을 해소하는 방안으로 국내에서 주도적으로 디지털 플랫폼에 많은 투자를 하고 있다. 디지털 플랫폼 기반으로 추적했을 때 좀더 효율적으로 운용, 데이터를 모을 수 있다고 생각한다. 다만, 장기추적 운용법이나 기간, 비용 부담 대상에 대해 정부와 긴밀한 논의가 필요하다. 안정적 데이터가 충분히 축적되면 그 데이터를 바탕으로 장기추적조사를 종료할 수 있는 방법도 정부와 논의 중이다."

▶노바티스는 시장을 리딩하는 치료제를 개발하고 있다. 혁신의 힘은 어디에서 나온다고 보나

"개인적으로 'Swiss Accuracy' 정신에 있지 않을까 한다. 한번 목적을 설정하면 매우 정확하게 파고드는 정신이다. 자원과 지정학적 위치에 따른 경제 발전 한계로 제약, 시계와 같은 정확성(Accuracy)이 요구되는 분야에 초점을 맞췄던 것 같고, 그런 문화가 (노바티스의 혁신 치료제 개발 동력으로도) 작용했다고 본다.

두 번째로 변화하기를 두려워하지 않는 문화다. 방향이 맞다고 판단하면 바로 결정한다. 그 이후 발생하는 부작용에 대해서는 어떻게 완화시킬지 고민할 뿐 변화를 해야할 지에 대해서는 고민하지 않는다. 그렇기 때문에 결정이 굉장히 빠르다.

마지막 한 가지는 노바티스가 보유한 히스토리다. 오랜 기간 축적된 연구개발 노하우가 있다. 현재 노바티스에서 진행 중인 임상시험 건 수만 해도 약 5000건에 달한다. 이러한 경함과 노하우가 혁신의 원천이라고 생각한다."

▶목적이 중요하다고 했지만 올해 사업 목표도 듣고 싶다

2018년부터 2022년까지 글로벌제약사 중 가장 많은 파이프라인을 보유한 회사가 바로 노바티스다. 파이프라인 또한 매우 혁신적이다. 그러다 보니 올해 한국노바티스의 우선순위도 혁신치료제에 대한 환자접근성을 높이는 것이다.

한정된 건강보험재정 안에서 혁신치료제에 대한 환자접근성을 높일 수 있는 방법에 대해 전문가들과 논의하고, 도출된 방안에 대해 사회적 합의를 이뤄 나가려 한다. 국내 기업, 스타트업과의 협력도 지속해 나갈 계획이다. 국내 제약사들 가운데 글로벌 진출이 필요한 제품이 있다면 본사와 협의를 통해 적극적으로 지원해 드리고자 한다.

직원들이 환자단체, 정부 관계자, 스타트업 등 외부 이해관계자들과 접점을 늘려 그들의 필요성을 이해하고 부응할 수 있도록 지원할 계획이다. 이같은 과정에서 직원들이 공동창조 경험을 가질 수 있길 바란다. 이 세 가지만 달성한다고 해도 올해는 뭔가 해냈다는 느낌이 들지 않을까 싶다."