한국다케다 원맨팀 만든 기업문화의 힘 '다락방TFT'

[팜뉴스=김민건 기자] 글로벌 제약사 한국다케다제약(이하 한국다케다)에는 '다락(樂)방' 문화가 있다. 기업문화를 개선하고 싶은 직원 누구나 자발적으로 TFT(Task Force Team, 이하 태스크포스)에서 일할 수 있다. 다락방이라는 이름도 직원 투표로 결정했다. 딱딱한 태스크포스 보다 브랜딩을 통한 애착감, 회사 문화를 잘 표현할 수 있는 명칭을 고민한 끝에 탄생했다.

다락방 탄생에는 역사적 사건이 있다. 지난 2019년 다케다제약과 샤이어의 70조원대 초대형 인수합병이다. 양사 임직원들이 '원맨팀'으로 일할 수 있는 문화가 필요했다. 수평적 조직문화, 미래 지향적 그리고 "우리가 좋은 기업 문화를 만들자"는 목소리가 울렸다.

다락방에는 두근거림이 있다. 무언가를 발견할 수 있다는 기대감이다. 다케다 다락방에서도 구태의연한 제도와 습성, 행태를 발견해 바꾸는 재미가 있다. 같이 고민하고 의견을 내며 프로젝트를 실행한다. 모든 결정은 수평적이다.

다락방. 다케다인이 즐거운 방이라는 뜻이다. 즐겁고, 재밌고, 일할 맛 나는 회사를 만들자며 임직원들이 나섰다. 2020년 시작한 다락방 1기를 이어 2기에서는 12명의 다락방 팀원과 2명의 임원이 참여 중이다.

현재 다락방 TFT 스폰서 2인 중 한 명인 황은주 총괄은 샤이어에서 일했다. 수입의약품 출하 승인과 품질불만관리를 전담하는 품질보증부 부서장을 맡고 있다. 다케다에서 합류한 김태훈 총괄은 소화기사업부를 맡고 있다. 2020년 다락방 TFT 1기 멤버부터 활동 중이다.

한국다케다는 한글 직함을 쓰지 않는다. 총괄은 상무 또는 전무에 해당한다. 부장·과장 등 직위도 없다. 직급이나 나이에 상관없이 자유롭게 토론을 이끄는 수평적 문화가 '직위라는 권위'에 막히지 않기 위해서다.

"총괄이라는 직위가 어색하다"는 기자 얘기에 김 총괄은 "이제는 한국에서 보편적으로 불리는 직위 명칭이 어색할 때가 있다. 수평적 문화를 만들려는 노력의 일환으로 생각해 달라"고 웃으며 말했다. 서울 송파구 한국다케다 본사에서 만난 팜뉴스와 다락방 2기와의 인터뷰는 이렇게 시작했다.

▶다락방을 기획하고 도입하게 된 계기는 무엇인가요

김태훈 총괄(이하 김 총괄): 2020년 '하나의 다케다'로 통합하는 투게더 다케다(Together Takeda) 슬로건 아래 다락방TFT를 조직했습니다. 직원 목소리를 들어 반영할 수 있는 수평적이고 미래 지향적인 조직문화, 우리 스스로 좋은 근무환경을 만들어야 한다는 필요성을 느껴서죠.

이때 컬처TFT가 제안됐고 저를 포함한 각 부서 직원들이 "직접 더 좋은 문화를 만드는데 뛰어보자"고 뜻을 모아 다락방 1기를 시작하게 됐습니다.

처음 다락방을 만들었을 때 14~15명이 모여 공통 관심사와 불만사항(pain point)을 찾았고 "커뮤니케이션이 확대되고 효율적으로 진행돼야 한다, 동기부여가 좀더 잘 됐으면 좋겠다"는 의견이 나왔습니다.

이 의견을 좁혀 프로젝트 6개를 진행했고 대표적으로 스마트워킹 캠페인이 있습니다. 이 외에 다양한 근무환경 개선 활동이 좋은 평가를 받아 현재 2기까지 이어지고 있습니다.

2021년부터 진행한 2기는 불만사항을 다시 찾았습니다. 설문조사 결과를 검토하고 여러 논의를 진행한 끝에 "피드백 활성화와 회의 문화를 효율적·수평적으로 개선하자"는 의견에 다수가 공감했습니다. 지금은 저는 회의 문화를, 황 총괄은 피드백 문화를 담당해서 각자의 프로젝트로 발전시켰습니다.

▶다락방에서 스폰서를 맡는다고 하셨는데 구체적으로 어떤 역할인가요

황은주 총괄(이하 황 총괄): 다락방이라는 문화(컬처)TFT는 직원들이 자원해서 만든 팀입니다. 스폰서는 다락방 활동을 계획하고 운영할 때 좀더 원활히 할 수 있게 도움을 주는 역할이고요. 저는 이전 회사에서 경험한 인사이트를 바탕으로 도움을 주고 있습니다.

다락방에서는 직원들이 의견을 반영하고 계획, 실현합니다. 전체 과정을 직접 경험할 수 있는 좋은 기회이지만 대부분 직원은 회사 문화를 확립해나가는 경험이 없기에 아이디어를 어떻게 실현하고, 실제 실행했을 때 본인과 동료에게 도움을 어떻게 줄지 잘 모르는 경우가 많습니다. 그래서 다락방에 참여하려는 직원들이 많습니다.

김 총괄: 덧붙이자면, 우리는 멍석을 깔아주는 역할입니다. 멍석을 깔아 일이 잘 진행될 수 있게 관찰하기도 하고 리더를 지정하기도 하는 것이죠. 때때로 직접 의견을 내기도 하지만 물러서서 다락방 멤버가 일을 잘 진행할 수 있게 도와주고 독려합니다.

다케다 리더십 행동에는 4가지가 있는데 '직원들을 고무시켜 그들이 조직을 미래로 전진시킬 수 있는 환경을 조성한다'는 항목이 있습니다. 환경을 조성한다(Create the environment)는 것은 쉽게 설명하면 '멍석을 깔아준다'고 표현할 수 있습니다.

저 또한 TFT 경험이 없기에 황 총괄이 말한 노하우와 스킬을 많이 배우고 있습니다. 제가 1기에서 활동한 경험과 황 총괄의 이전 경험이 좋은 협업(시너지)을 보여준다고 생각합니다. 궁극적으로 저희가 원하는 수평적이고 미래지향적인 건강한 문화를 만드는 데 도움이 된다고 생각합니다.

▶다락방 멤버는 어떤 식으로 모집하고 일하나요

황 총괄: 현재 활동하는 TFT를 다락방 2기라고 부릅니다. 멤버 공지는 전사 메일과 다락방 인트라넷 사이트를 통해 공지합니다. 참여를 원하는 직원이 신청하는 방식으로 100% 자원입니다. 그 외 기준은 없습니다.

워크숍은 전체 인원이 모여서 진행하며 주요 아젠다를 설정할 때도 모두 함께합니다. 현재 피드백 문화팀과 회의 문화팀으로 나눴고, 각 팀은 상의 후 실행 계획을 만든 뒤 본인이 원하는 활동에서 각자 맡은 역할을 하고 있습니다.

김 총괄: 다락방 멤버들은 직접 프로젝트를 계획합니다. 다양한 경험과 의미 있는 활동을 했다고 해서 내부 승진에 반영하거나 가산점을 주지는 않지만, 목표를 이루기 위한 다양한 활동을 기안하고 만들어면서 시야가 넓어지기에 호의를 갖고 자발적으로 참여하는 것 같습니다.

▶임원이 참여하는데 따른 장단점도 있을 것 같은데요. 예로 수평적 조직 문화를 만들기 위한 TFT라고 해도 결국에는 조직장이 하라는 대로 결정되는 경우가 있습니다

황 총괄: 스폰서로 활동하기 전에는 제 의견이 직원들에게 많은 영향을 미치는 부분이 있지 않을까 우려하기는 했습니다. 그러나, 제가 참여해서 활동을 시작한 이후 실제로 피드백이나 미팅 문화를 안건으로 선정할 때, 이와 관련한 설문조사 진행 과정에 제 의견은 개입되지 않았습니다.

예로 다락방 워크숍에서 외부 전문가(컨설턴트)를 초빙해 문화 관련된 주요 이야기를 논의할 때는 멤버 의견이 반영되고 취합될 수 있는 환경을 조성하는데 노력했습니다. 스폰서의 영향력을 줄이려는 것이었죠.

김 총괄: 추가하자면 다케다는 본사 차원에서 다양한 설문조사를 진행합니다. 다락방도 마찬가지입니다. 다락방에서 진행한 직원 대상 설문조사에서 '권위적 문화가 부정적 영향을 미치는가'라는 질문에 높지 않은 점수가 나왔습니다.

미팅문화 개선 워크숍에서 무기명 의견 제안과 점수 측정을 했을 때도 같았습니다. 직원 참여도가 높고 굉장히 열심히 하는 분위기입니다. 스스로 의견을 정리하고 다양한 아이디어를 가지고 오는데, 보수적이고 권위적인 문화에선 이런 분위기가 나올 수 없다고 생각합니다.

방금 질문처럼 윗사람 의견대로 모든 것을 결정하는 문화를 가장 경계했고, 의도적으로 권위적 문화로 인한 문제점이 없는지 살폈지만 "필요 없다"는 의견이 많아 놀랐고 기뻤습니다. 결국, 다락방 미팅문화 캠페인 주제에는 '보수적 문화를 타파하자'는 등 내용은 포함되지 않았습니다. 이미 수평적 문화가 다케다에 자리잡았다는 반증이라고 생각합니다.

김태훈 총괄이 수평적 조직 문화와 다케다제약 다락방 업무를 설명하고 있다.

▶다락방 2기에서는 어떤 활동을 하고 있나요

김 총괄: 2기에서는 황 총괄과 좀더 구조화하고 짜임새 있는 다락방을 진행하자고 논의했습니다. 2기 멤버와 워크숍을 통해 공통 안건(아젠다)을 이끌어내고, 우선순위를 피드백과 회의 문화 개선에 초점을 맞추자고 공감대를 형성했습니다. 올해 3월부터 피드백 문화를 개선하는 중이며, 4월부터는 회의 문화 개선 활동을 시작할 예정입니다.

먼저, 회의 문화와 관련해서 다케다 내부 여러 설문조사를 통해 '시간을 지키지 않는다' '리더가 너무 마음대로 한다'라는 의견이 소수인 반면 '미팅이 너무 많은데 사전에 공유받지 못 한다'는 내용이 제일 많았습니다. 또한, '왜 이 미팅에 적극 참여해야 하는지, 정보만 알면 되는지' 등 미팅을 어떻게 하는지 참석자가 잘 모르는 경우가 있었습니다.

회의 문화를 개선하기 위해 '오레오' 캠페인을 하고 있습니다. 오레오는 Objective(미팅의 목적), Participant’s Role(참석자의 기대 역할), Expected Outcome(미팅 후 도출하고자 하는 예상 결과)을 말합니다.

오레오 캠페인을 통해 두세 번 할 미팅을 함축적으로 진행해 한 번에 끝내도록 할 것입니다. 이런 기획도 우리가 끌고 가는 게 아닙니다. 직원들과 과정을 거쳐 진행하고 있는 예시 중 하나입니다. 피드백 문화도 이와 비슷합니다.

황 총괄: 2020년도 첫 해 활동은 "이게 없으면 정말 안 돼, 이게 정말 부족해"라는 상태에서 시작해 임팩트가 있었습니다. 그중 에브리데이 캐주얼과 스마트워크 캠페인이 가장 컸습니다. 그 이후 진행한 활동은 개념적인 부분들로 좀더 잘해보자’라는 의도로 진행 중입니다.

저희 2기가 계획했던 활동은 조만간 마무리될 것 같습니다. 그 이후에는 다음 기수로 넘어가지 않을까 생각합니다. 멤버들이 본래 업무 외 추가적으로 회사에 공헌하는 부분은 너무 감사하며 멤버들의 활동 부담을 줄이기 위해 스폰서가 도움을 줄 부분이 무엇인지 계속 살피고 있습니다.

▶그간 다락방에서 진행한 스마트 워킹 캠페인, 에브리데이 캐주얼, 칭찬 릴레이 등 다양한 활동이 어떤 변화를 가져왔는지 궁금합니다

김 총괄: 일을 제대로 진행하고 싶은데 상사의 방해, 동료의 방해, 시스템의 문제, 기업의 문화 등 스스로 발전할 수 없다고 생각해 직장을 떠나는 경우가 많습니다. 편안하고 좋은 조직문화와 효율적으로 개인 역량을 끌어올리는 것은 반대의 개념만은 아닙니다. 그래서 공정하고 갑질 없는 문화를 만드는 게 저희 목표 중 하나입니다.

글로벌 다케다는 코로나19로 재택근무를 하고 있습니다. 한국다케다는 코로나 팬데믹 이전부터 '스마트 워크 캠페인(Smart Work Campaign)'을 통해 오전 10시~오후 4시를 핵심 공동업무 시간으로 설정해 일하고 이외 근무는 시간과 장소를 자율적으로 정하는 문화를 내규화 했습니다.

공동업무 시간에 동료와 함께 해야하는 업무나 미팅을 하고 그 외에는 미팅을 자제하고 업무를 할 수 있는 효율적인 업무 형태를 확립하는 활동이었습니다. 그래서 스마트 워크라는 약속된 시간에서 모든 사람이 최선을 다해 자기 약속과 업무를 진행하고 공통적으로 효율을 추구해야 한다는 암묵적인 공감대 같은 것들이 있습니다.

이런 문화가 발전해 코로나19 상황에서도 재택근무가 효율적으로 진행 중입니다. 미래에도 자리를 잘 잡을 거라고 생각하며, 업무를 더 효율적으로 하기 위한 회의 문화 개선, 효율적인 커뮤니케이션을 위한 피드백 개선 등 다양한 문화 개선을 추진 중입니다.

또한, 에브리데이 캐주얼(Everyday Casual) 캠페인을 통해 근무복을 정장 뿐 아니라 캐주얼도 입을 수 있게 바꿨습니다. 코로나19 재택근무를 위한 무선헤드셋도 제공했습니다.

황은주 총괄이 다락방 피드백 문화 개선 활동을 설명학하고 있다. — 황은주 총괄이 다락방 피드백 문화 개선 활동을 설명하고 있다.

▶정장이 편하거나 불편한 사람이 있습니다. 캐주얼 데이에 상반된 의견이 있었을 것 같은데요. 어떻게 논의하고 도입했나요

황 총괄: 젊은 연령대 직원 호응도가 굉장히 컸습니다. 에브리데이 캐주얼 이야기가 나오기 전에는 평소 운동화를 신고 출근하는 것을 상상할 수가 없었는데, 지금은 정해진 복장의 딱딱함에서 벗어나 캐주얼한 문화가 복장에도 반영돼 직원들이 좋아합니다. 내근직은 자리에 앉아 일하는 시간이 길어 편안한 복장으로 업무 효율이 올라갔다는 경우도 있습니다.

김 총괄: 사실, 저는 캐주얼 데이를 반대했습니다(웃음). 저는 15년간 정장을 입고 근무했기 때문에 익숙했지만 시대 변화에 따라 캐주얼 데이를 찬성하는 의견이 정말 많았습니다. 수평적이고 자유롭고, 틀에서 벗어난 생각을 하기 위해 복장을 어떻게 해야 하는지 의견이 분분했습니다.

캐주얼 데이 도입으로 옷이나 신발도 사야하고 여러모로 불편했지만 시범적으로 진행해보니 "수평적인 사내문화 조성과 정형화된 생각을 벗어나는데 좋다"는 직원들의 지지를 얻었습니다. 다락방에서 실시한 직원 설문조사와 임원회의에서도 높은 지지를 얻으면서 실행하게 됐습니다.

'우리가 먹는 것이 우리를 결정하듯, 우리가 입는 것이 생각이나 태도로 결정된다'는 말이 있습니다. 과거 정형화된 업무 방식을 벗어나 새로움과 혁신을 지속하는 것은 기업 문화 창출에 도움이 된다고 봅니다.

▶피드백 문화를 개선 중이라고 했는데요, 어떤 문제가 있으며 개선 방향은 무엇인가요

황 총괄: 직원들과 나쁜 피드백의 개념적인 부분을 이야기해보니 무엇이 올바른 피드백이고 나쁜 피드백인지 인식과 배움이 조금 부족한 것이 아닐까 생각했습니다. 다락방 활동을 통해 피드백 인식과 배움에 대한 기회의 장을 마련하는 자료 배포 활동을 준비 중입니다.

우선, 이번 달에 진행하는 피드백 문화 활동은 본인이 실제 경험했던 베스트 피드백과 워스트 피드백 사례를 무기명 방식으로 취합해 해당 내용을 직원에게 공유할 예정입니다. 피드백 문화 관련한 셀프 러닝 시리즈도 시작합니다. 피드백 문화 스킬, 직장 생활에서 흔히 경험하는 부정적 피드백 대처법 등 개선점을 전 임직원에게 뉴스레터로 발송할 계획입니다.

▶나쁜 피드백은 무엇인가요

황 총괄: 피드백은 받는 입장에서 받아들이거나 거부하는 게 중요합니다. 도움을 주려는 선의에서 출발했겠지만 내가 받은 피드백이 실제로 그다지 필요하지 않은 상태일 수 있습니다. 그 피드백이 나에게 도움되는 부분, 효율성을 향상 시켜주는 부분인지 잘 판단해야 합니다.

이러한 내용을 담은 넷플릭스의 네 가지 원칙을 셀프 러닝 시리즈에 같이 배포해 안내할 예정입니다.

김 총괄: 피드백 문화 관련 미팅할 때 옆에서 들었는데 재밌는 사례가 있었습니다. 기분을 굉장히 상하게 하는 표현이 "기분 나빠하지 말고 들어"라는 말이라고 합니다. 피드백을 주기 전에 이미 기분을 나쁘게 하려는 의도가 느껴지는 표현이라는 겁니다.

또 다른 나쁜 피드백 예시를 들자면 업무를 진행할 때는 피드백을 주지 않다가 평가할 때 갑자기 잘못된 점을 한 번에 몰아서 하는 경우입니다. 피드백 받는 입장에서 공격을 받는 것처럼 느낀다고 합니다.

피드백은 공격이나 기선제압 목적이 아닌 상대방 업무 처리 능력에서 잘한 것을 칭찬하고, 좀더 객관적 시각에서 발전 방향을 제시하고, 독려하는 것입니다. 앞서 말한 사례는 관계는 멀어지고, 신뢰도는 하락하고, 동기부여가 떨어지는 예시라고 할 수 있습니다.

▶다락방처럼 직원들이 자발적으로 참여하려면 애사심과 서로에 대한 관심이 필요할 것 같네요

황 총괄: 매년 전사적으로 직원 만족도 조사를 하고 있습니다. 다락방 1기를 시작했을 때와 현재 직원 만족도를 비교하면 확연히 개선된 부분이 보입니다. 조직 안정화에 따라 여러 프로세스가 개선된 부분도 있지만 문화적인 안정감과 우리가 하나라는 소속감이 증가됐다고 생각합니다.

올바른 조직문화는 직원 만족도를 높이고 업무역량을 성장시키는 기반이 됩니다. 요즘 많은 회사가 직원 만족도 조사를 실시하는데요, 직원 만족도를 높이는 중요한 부분은 직원들 입장에서 '회사 구조와 업무 프로세스가 효율적으로 되어있는가'를 보는 것 같습니다.

다케다는 뉴 노말 시대에서 직원 간 협업 업무 효율성을 높이기 위해 새롭게 일하는 방법이라는 뜻의 '뉴 웨이 오브 워킹(New Way of Working(NWoW)) TFT'를 조직했습니다. 경영진 입장이 아닌 직원 입장에서 협업 효율성을 도모하기 위해서죠.

저희 다락방도 문화(컬처) 태스크포스 입장에서 '업무 효율성에 도움이 될 수 있는 부분은 무엇이 있을까?'라는 고민을 함께 하고 있습니다.

김 총괄: 요즘 많은 회사가 생기면서 이직율이 굉장히 높은 편입니다. 그런데도 다케다는 직원 만족도 조사 지표, 여러 태스크포스팀에 참여하는 자발성을 볼 때 워라벨이 좋으면서도 일을 잘할 수 있는 곳으로 자리매김하고 있지 않나 싶습니다.