제약기업의 항암제 사업부장과 지점장 및 영업부장을 대상으로 ‘항암제 부문에서 무엇이 가장 큰 문제인가’를 조사한 자료가 있다. 이에 따르면 대부분의 사람들은 ‘퍼스트 라인 매니저의 질(質 )향상’이라고 답변했다. 물론 의사와 직접 면담하는 MR의 질 향상은 성과와 직결된다. 그러나 MR 전체의 품격을 신속하게 향상시키는 게 쉽지 않고 이를 위해서는 많은 시간과 비용이 든다. 따라서 이들 MR을 직접 관리하는 퍼스트라인 매니저의 질을 높이는 게 효율적이며 그 효과도 지속된다는 견해다. 항암제 사업본부장을 맡게 되면 사업본부의 성과를 높이기 위해 다양한 시행착오를 반복할 수밖에 없다. 그 중에서도 매니저 등용과 육성은 그 조직의 성과에 큰 영향을 미치는 매우 중요한 과제다. 모두의 수석 매니저들이 언급했듯이 대부분 제약기업에서 아직도 퍼스트라인 매니저의 질 향상이 큰 과제임에도 불구하고 효과적인 ‘표준 레시피’는 거의 존재하지 않는다. 과연 우수한 항암제 매니저의 역할은 무엇이고 어떻게 양산될 수 있을까. 이 분야 전문가들의 의견을 정리했다.

>> 매니저는 많은 업무를 관장

매니저(관리자)는 항상 많은 업무를 요구받는다. 그리고 이를 소화해 내야 한다. “퍼스트 라인 매니저는 뭐든지 해야 하므로 시간이 아무리 있어도 부족하다"는 말을 자주 듣게 되는 게 바로 이 때문이다.

MR의 직속상관인 퍼스트라인 매니저는 회사의 결정 사항을 MR에 전달하고 본사의 지시대로 활동토록 요구받는다. 또한 MR의 영업 능력을 습득시키기 위한 교육을 실시하고 의사 등 지역의 중요한 고객과의 관계 구축도 필요하다.

더욱이 목표대로 성과가 오르지 않는 의료기관의 과제 규명과 대책을 요구받고 이에 따른 목표 달성이 궁극적 미션이다. 이를 위해 ▷일상의 매출 확인 ▷MR 동행 중요한 고객 방문 ▷문제의료기관 방문 ▷매월 지역회의의 준비·실시·회의록 작성 ▷MR 활동 집계·분석·평가·보고 ▷MR의 목표 설정 및 평가 ▷MR과의 면담 지역계획 작성 등 매우 다방면에 걸쳐 활동을 하고 있다.

다만 성과를 높이려면 이 모든 것이 필요하다는 정론에 의해 객관적인 업무량 분석을 하지 않은 채 동시 실행을 함으로써 만성적인 시간 부족에 빠질 수 있다.

>> 우선순위 없이 성과 얻을 수 없다

매니저가 요구받는 업무는 몇몇 부하가 풀타임으로 행하는 활동을 관리하는 것으로 아무리 우수한 사람이라도 한 사람이 직접 수행하려면 업무량이 너무 크다. 이는 퍼스트라인 매니저뿐만 아니라 모든 매니저가 직면한 과제다. 매니저는 회사의 경영진이나 직속 매니저로부터 지시받은 다양한 모든 업무를 성실하게 동일한 비중으로 시도하는 경우가 많다.

하지만 매니저가 초점을 맞춰야 할 대상과 시간이 그 조직의 성과를 좌우하는 중요한 과제라는 점을 명심해야 한다. 여기서 성과를 거두려면 요구된 과제를 대상으로 우선순위를 매기고 가장 중요한 업무에 집중하는 방법밖에 없다.

물론 상사의 지시를 무시할 수 없지만 우선순위가 명확하다면 우선순위가 낮은 것에는 최대한 시간을 들이지 않고 효율적으로 처리하는 방법을 생각하게 된다. 또한 우선순위가 낮은 것은 최소한의 아웃-풋으로 끝내는 형태로 하면 가능하다. 특히 우선순위를 상사에게 설명하거나 기간 연장을 요구하는 등 우선순위가 높은 것에 집중할 수 있는 상황을 만드는 데 집중해야 한다.

매너저가 우선순위를 명확히 하지 않고 지시된 업무 모두에 동등하게 시간과 노력을 들이는 것은 무엇 하나 확실한 성과를 내지 못하게 된다. 그렇게 되면 어떤 영향도 주지 못하고 지금까지의 상황을 바꿀 수 없고 트랜드를 변화시키는 것 역시 불가능하다.

>> MR 육성, 매니저 최대 역할…성공 ‘필수조건’

우선순위를 정할 때 생각해야 할 것은 매니저로서 자신이 무엇을 가장 필요로 하고 있는지를 명확히 하는 것이다.

영업의 퍼스트라인 매니저라면 ‘주어진 영역에서 단기적·중장기적으로 성과를 내고 유지하는 것’이 사명이며 이를 위한 필수조건은 무엇인가를 명확히 하는 것이다.

결론적으로 ‘질 높은 활동을 할 수 있는 슈퍼 항암제 MR을 가능한 많이 육성하는 것’이다. 이를 위해 퍼스트라인 매니저, 세컨드라인 매니저는 MR이 슈퍼 항암제 MR이 되기 위한 환경 만들기에 집중해야 한다. 이것이 매니저가 해야할 궁극적인 유일한 역할인 것.

대부분의 제약사에서 과거 MR로서 성공한 사람이 매니저가 되지만, 원래 MR 및 관리자는 요구되는 역할과 요구되는 기술이 다르다. 때문에 MR시대에 성공해 온 사람이 매니저로 성공한다는 보장은 전혀 없다. MR과 매니저의 가장 큰 차이는 MR은 ‘스스로 실행하고 성과를 내는 사람’이지만, 매니저는 ‘부하에게 기대하는 행동을 제시하고 이를 수행토록 해 결과물을 성공적으로 내도록 하는 사람’이다.

따라서 매니저로 단기적·중장기적으로 성과를 내고 지속하기 위해서는 직속 MR의 능력을 향상시키는 것이 가장 필수적이다. 즉 슈퍼 항암제 MR을 육성하는 것이 퍼스트라인 매니저에게 가장 중요한 역할이다.

>> MR 공감대 형성, ‘성공 열쇠’

모두가 ‘슈퍼 항암제 MR이 된다’는 것은 바람직하지만 지금까지 해왔던 것과는 다른 업무라는 차이를 스스로에게 부과하고 회사의 지시 이상을 활동하도록 하는 다양한 작용이 필수적이다.

새로운 활동을 유도하는 ‘성공 열쇠’는 해당 업무를 왜 시작하는지를 MR에게 설명하고 납득시키는 것이다. 만약 이해와 납득이 부족한 경우 거부감이 강해져 실행은 지속될 수 없다. 그리고 수동적 체질이 높아진다. 따라서 먼저 MR을 납득시키는 것이 새로운 사업을 성공시키기 위해 가장 중요한 요소다.

그러나 대부분의 매니저는 조기에 결과를 내야 하므로 부하가 새로운 행동을 취해야 하는 이유를 납득하기도 전에 직책의 힘으로 MR의 행동을 통제하려고 한다. 물론 회사 조직이기 때문에 상사의 지시에 따라 MR의 행동을 재촉하는 게 틀린 것인 아니다. MR이 만약 그 지시를 따르지 않으면 직무규정 위반이 된다.

따라서 MR은 우선 그 지시를 따르지만 실제 행동은 업무를 지시한 만큼만 활동한다. 그러면 회사로부터 주어진 MR 개별 그리고 지역의 도전적인 목표는 달성되지 못하고 다른 지역에 비해 처지는 퍼스트라인 매니저는 세컨드라인 매니저로부터 특별지도를 받게 된다. 이로 인해 더욱 자신의 직책을 동원해 MR을 압박하는 악순환에 빠진다. 이것이 흔히 볼 수 있는 ‘실패 구도’다.

사람은 각각 출생과 성장 과정이 다르므로 개별 가치관을 가지고 업무에 임하고 있다. 이런 직원들에게 슈퍼 항암제 MR이 되도록 하는 데는 직책의 파워와 인사평가 권한만으로는 한계가 있다.

매니저는 부하들에게 공통의 방향성과 목표, 성공까지의 과정을 보여주고 그것을 납득시키는 것이 중요하다. 특히 새로 매니저가 된 경우나 전근으로 새로운 영역으로 이동한 매니저는 이 일을 잘 수행 할 필요가 있다.

>> MR 행동변화를 유도할 수 있는 매니저 행동은?

지금까지 지속적으로 실시해 온 MR의 행동·활동을 변화시키기 위해 MR 자신에게 ‘자신의 행동을 변화시키지 않으면 안 된다’고 생각하려면 어떻게 해야 할까.

첫째, 왜 변화해야하는지 인식시키는 것부터 시작해야 한다.

일부러 위기감을 부채질 할 필요는 없지만 MR 자신이 스스로 자기 개발하고 행동을 바꾸고 자신을 닦아야 한다는 점을 본인의 문제로 인식시켜야 한다. 만약 그것이 안되면 제약산업 환경의 변화에 동참할 수 없게 된다.

따라서 매니저는 제약 산업의 미래상을 정확하게 파악하고 MR에게 열정을 갖고 설명해야 한다. 그리고 동시에 MR에게 성장에 따른 기쁨과 성취감을 갖게 하는 것도 매우 중요하다.
또한 슈퍼 항암제 MR의 정의를 명확히 하고 성공하기 위한 단계를 논리적으로 알기 쉽게 설명해야 한다. 또 슈퍼 항암제 MR로서 달성 할 수 있는 판매 목표를 수치화하고 MR의 납득을 촉구하는 것도 중요하다.

>> MR에 행동 변화를 계속하려면

매니저의 설명으로 MR의 의식변화와 행동변화를 촉구했다 해도 그 의지를 계속 활동으로 지속하지 않으면 의미가 없다. 즉 매니저나 지원 장치가 필수적이다.

MR이 자신의 행동을 바꾸려 해도 혼자 열정을 간직하는 것은 쉬운 일이 아니다. 그 열정을 계속하기 위해서는 지속적인 상사의 지원과 피드백, 동료들과 함께 변화되는 일체감이 필요하다.

때문에 매니저가 해야 할 것은 행동 변화를 일으킨 MR의 도전을 칭송하고 그로 인한 성과가 나타난다면 보상을 통해 MR의 성취감을 실감케 해야 한다. 성과로 연결되지 않은 경우에는 함께 생각하고 그로 부터 얻은 교훈과 향후 개선방안 등을 공유·행동할 수 있도록 지원해야 한다.

>> 개인이 아닌 팀에서 변화

지속적으로는 팀 전체가 변해가는 것이 중요하다. 개별 MR의 성장과 성공이 단순히 개인의 목표뿐만 아니라 팀의 목표로 팀원 대부분이 납득하는 경우는 그 활동이 계속되고 쉬워진다.

지역의 여러 MR이 행동을 바꿀 경우, 혼자만이 아니라 선후배도 노력하고 있기 때문에 자신도 노력을 계속하고자 한다. 동료의 성공은 좋은 의미에서의 경쟁의식을 팀에 낳게 한다. 또한 성공 사례와 실패 사례를 공유해 성공을 위한 유인이 많아야 성공 확률이 높아진다. 이로 인해 다른 팀과의 경쟁 의식이 높아지면서 새로운 행동을 스스로 생각하는 자율성을 확보함에 따라 선순환 구조가 조성된다.

팀 빌딩을 위해 매니저가 실행해야 할 세부과정을 생각해야 한다. 팀에 대해서는 ①팀 내에서 좋은 경쟁의식을 높이기 위한 장치 ②서로의 성공 사례나 실패 사례를 공유하는 방법 ③서로 돕고 협력하기 위한 장치 ④다른 팀과의 경쟁의식 및 팀의 자존심을 양성하기 위한 장치 ⑤이를 실현하기 위해 필요한 시간과 비용 ⑥구체적 계획 및 실행 등이 필수적이다.

주의할 것은 동시에 너무 많은 일을 시작하지 말아야 한다는 점이다. 한 두 개 새로운 일을 시작해 집중하고 그것이 정착 이후 성과가 나오면 성취감을 통해 새로운 일에 착수한다.

여기서 지금까지 해 온 일을 같은 형태로 하는 것은 충분하지 않고 새로 시작한 일을 성과로 연결하는 데 필요한 시간을 확보할 수 없게 된다. 때문에 우선순위가 필요하다. 이 때에도 매니저는 성공을 위해 멈춤을 결정하는 각오가 필요하다.

또한 매니저가 스스로 행동을 변화시키고 각오와 책임을 보여야 한다. 아무리 논리적으로 계획을 설명하고 장치를 시작해도 매니저 스스로가 시간 사용법과 행동 변화를 보이지 않으면 MR은 바뀌지 않는다.

>> 매니저의 성공

사람은 행동을 바꾸어야 하는 의의와 그 계획을 논리적으로 이해 한 후 공감, 납득해야만 처음 행동으로 옮긴다.

그 이해와 공감이 높을수록 크고 지속적인 행동을 일으킨다. 이 같은 조치를 취해 수퍼 항암제 MR을 육성 할 수 있는 환경을 만들 수 있는 사람들이 바로 슈퍼 항암제 매니저다.

매니저는 팀원의 행동을 변화시키고, 결과적으로 트렌드를 변화시키지 않으면 존재 가치가 없다.

만약 MR들이 스스로 개별적으로 활동하고 최대의 성과를 내고 있다면 회사는 일부러 매니저를 고용하고 높은 급여를 지불 할 이유가 없다.

특히 앞으로의 제약산업은 비용을 줄여야 할 필요성이 더욱 엄격해지고 있는 만큼 이에 걸 맞는 성과를 낼 수 있을지에 대한 엄격한 추궁이 따를 수밖에 없다. 이 때 성과를 올릴 수 없는 매니저는 비용 검토 시 가장 먼저 퇴출 대상이 된다.

퍼스트 라인 매니저가 가장 중요하다. 본사에 비해 현장 가까이서 자신들의 활동성과를 직접 느낄 수 있다.

향후 시장의 어려움에 따른 비용 구조의 재검토가 제약 기업에 요구돼도 MR은 가장 강력한 영업 채널로 남을 것이다. 그리고 MR이 존재하는 한, 퍼스트 라인 매니저도 필수적이다.

그러나 스스로 노력하고 능력을 높여 의사와 환자에게 가치 있는 활동을 할 수 없는 MR과 매니저가 살아남는 것은 어렵다.

앞으로 제약 산업은 다양한 변화가 급격하게 일어나고 이에 대응하기 위해 각 제약사는 프로모션 방법과 채널, 조직의 변화를 압박받게 될 것이다.

이러한 환경 속에서 제약 업계에서 근무하는 영업맨 자신의 행동을 변화시켜 능력을 올릴 수 있는 성공법을 다시 인식하고 마인드와 행동을 바꿀 필요가 있다.